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Clé 1 : une démarche participative
Assurez-vous d’associer tous les acteurs internes de l’entreprise : direction, managers, salariés, médecins du travail, CHSCT et toutes les IRP.
Commencez par désigner un comité de pilotage : il veillera au bon déroulement du processus, proposera les collaborateurs à solliciter pour les entretiens collectifs, aidera à l’appropriation personnelle de la démarche.
Bâtissez un plan de communication qui permette d’informer le personnel sur la démarche, ses enjeux, les méthodes adoptées. Ainsi, vous avancerez véritablement ensemble et serez en mesure de décider, le moment venu, d’un plan d’action réalisable.
Clé 2 : une approche systémique
En vous centrant sur le travail et non sur les individus, vous adoptez une approche collective des risques. Celle-ci prend donc en compte le fonctionnement global de l’entreprise avec ses spécificités, ses métiers, sa structure. Quoiqu’adaptée aux particularités de l’entreprise, la démarche doit être structurée et définie.
Catherine Bertin, consultante formatrice et coach référente RPS chez CSP Formation, insiste sur la nécessité d’une « méthodologie précise avec des outils d’analyse quantitatifs et qualitatifs éprouvés qui, seuls, permettent de mesurer réellement les risques liés à l’activité. »
Clé 3 : le recours à un expert
Vous l’avez compris, pas de prévention possible sans évaluation objective et quantitative des risques ! Une analyse purement qualitative vous cantonnerait à une démarche réactive et non préventive.
Catherine Bertin souligne l’importance du recours à un expert qui « maîtrise les outils, explique les mesures et les risques objectifs pour la santé des collaborateurs ». Trois domaines de connaissance permettront à cet expert de comprendre et analyser avec vous les risques psycho-sociaux encourus dans l’entreprise : les théories du stress, l’ergonomie et la psychodynamique du travail.
Ne vous improvisez pas expert en RPS : fiez-vous à un connaisseur qui accompagnera votre démarche d’entreprise. Il ne se substituera jamais à vous dans votre rôle décisionnaire. Mais en analysant avec vous les RPS objectivement repérés, il vous fera gagner en efficacité dans votre réponse préventive.
Source 07/ 2012 : http://www.csp.fr
Focus 40 % des salariés confient manquer de motivation au travail, d’après le dernier baromètre Ipsos sur le bien-être au travail. C’est gênant car le bien-être des collaborateurs et la performance économique d’une société sont étroitement liés.
Ils n’avaient pas été aussi déprimés depuis 2007. D’après le dernier baromètre Ipsos sur le bien-être au travail, publié en avril 2012, seulement 31 % des salariés sondés se disent « souvent heureux au travail ». 40 % confient, à l’inverse, être franchement démotivés. Pas terrible. Cela pose même problème dans une époque où les entreprises ont compris l’importance de leur image.
Pour attirer les meilleurs talents, elles doivent donc séduire au-delà du salaire et montrer qu’il fait bon travailler dans leurs murs. Il n’y a qu’à jeter un œil sur les sites des entreprises pour constater à quel point elles prennent cette mission de communication à cœur. Mais il n’y a pas que l’image risquant d’en prendre un coup. Pour cela on peut toujours s’arranger.
Le problème est plus grave : des salariés malheureux sont des salariés moins performants. C’est sur ce verdict qu’a commencé le 6/06/2012 le colloque, « quel autre management des hommes pour améliorer la performance des entreprises françaises ? », organisé par le Conseil économique, social et environnemental (CESE).
La performance liée à l’engagement des salariés
A l’origine du verdict, il y a une étude, la plus grande menée sur le sujet (50 000 salariés sondés issus de 18 pays), et réalisée par le cabinet Towers Perrin en 2008. « Les sociétés qui comptent le plus fort pourcentage de salariés engagés ont collectivement accru leur bénéfice d’exploitation de 19 % et leur bénéfice par action de 28 % d’un exercice à l’autre.
Par contraste, les entreprises qui présentent le pourcentage le plus bas de salariés engagés accusent, d’un exercice à l’autre, un déclin de 33 % de leur bénéfice d’exploitation et une chute de 11 % de leur bénéficie par action », souligne le cabinet de conseil.
Comment font-elles ? Quelles sont les recettes des entreprises pour renforcer l’engagement de leurs collaborateurs pour gagner plus ?
La carotte
Pour faire avancer le baudet, il y a la carotte. Le principe est vieux comme le monde et se transpose depuis quelques années aux pratiques managériales. « Des entreprises portent dorénavant une attention particulière à la rémunération variable des managers en y intégrant des critères RSE », indique le cabinet PwC.
Chez Schneider Electric par exemple, tous les membres du Comité exécutif ont une part de leur bonus indexée à des indicateurs sociaux et environnementaux. Ces critères sont ensuite transférables, tout ou partie, aux managers de rangs intermédiaires.
C’est bien mais pas suffisant. Le vrai problème avec les politiques de RSE, c’est, comme le souligne le cabinet de conseil, qu’ « elle semble encore floue aux yeux des salariés ».
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Impliquer les salariés
« J’ai, parfois, un peu de mal avec les valeurs mises en avant par les entreprises, confesse Olivier Duha, cofondateur de WebHelp, spécialiste de la relation client. En général, elles sont fixées par les dirigeants et les salariés ont du mal à se les approprier ». Au sein de sa société, ce sont ainsi 250 personnes qui ont défini ensemble ces valeurs.
Et des « ambassadeurs » ont été nommés dans chaque service pour les transmettre. « Quand un cadre arrive chez nous, une personne en charge du standard, par exemple, est chargée de lui transmettre ces valeurs, de lui dire comment cela se passe dans la boîte », ajoute-t-il.
A l’hôpital Lariboisière à Paris, une autre méthode a été appliquée pour mieux impliquer l’ensemble du personnel. A l’origine, cet hôpital avait dû mal à recruter des internes. Un chef de service a eu une idée. Il s’est inspiré de ce qu’il avait observé à l’hôpital McGill à Montréal. Et si les internes notaient leurs aînés sur leur capacité à transmettre les connaissances, à bien faire leur travail. Cela, a semble-t-il, porter ses fruits. « Ils ont aujourd’hui d’excellents internes et l’organisation est mieux gérée », conclut Charles Van Haecke, président des Espoirs du Management.
S’impliquer dans la vie des salariés
Le président des Espoirs du Mangement a un autre modèle en tête. Cela s’est passé dans une entreprise du nord de la France, dans une entreprise spécialisée dans la propreté industrielle. Un manager constatait que ses salariés étaient moins motivés, la tête ailleurs. L’entreprise ne se portait pas au mieux.
En menant sa petite enquête, il a constaté qu’un certain nombre d’ouvrier avaient contracté des crédits dits « revolving ».
Au travail, ils emmenaient, avec eux, dans leur tête, leurs problèmes bancaires. Il s’est donc rendu avec chacun de ses salariés auprès du banquier pour trouver une solution. « L’esprit plus libre, ils se sont ensuite mieux impliqués dans leurs travail. Les clients ravis ont parlé de l’entreprise à d’autres clients. Et en 18 mois, l’entreprise a doublé son chiffre d’affaires », relate Charles Van Haecke.
Il n’y a pas une méthode. Mais, il y a urgence. « Il y a risque d’implosion du système », alerte Jean-Paul Delevoye, président du Cese. « Les crises économiques récentes et la recherche accrue de gains de productivité risquent d’entraîner une dégradation du climat social en entreprise », s’alarme également le cabinet PwC. La bonne nouvelle est qu’en France la marge de progression est grande.
Alors que 21 % des employés dans le monde se disent engagés dans leur travail, ils ne sont que 12 % des salariés français à tenir le même discours, souligne l’étude du cabinet Towers Perrin.
Et pourtant, 57 % des employés français sondés se disent prêts à dépasser ce qui leur est demandé normalement pour faire réussir l’entreprise. Mais seulement un quart des salariés pensent que l’entreprise les motive à faire le meilleur, contre 36 % en Europe.
Myriam KISS. Anild 7/2012. Source : Lucile Chevalier -emploi-pro.fr.
L’autodétermination des salariés,
contributrice de la performance sociale
Partie 1 : L’autodétermination, moteur de la performance individuelle
La performance sociale, essentielle pour une performance durable et pérenne, est composée des performances organisationnelle, collective et individuelle. Nous allons nous interroger sur la manière dont cette performance individuelle peut se mettre en œuvre de façon à conjuguer « humanisme » et « rentabilité », au travers de la « théorie de l’autodétermination ».
La théorie de l’autodétermination, développée par les psychologues Deci et Ryan, montre que tous les êtres humains cherchent à se déterminer par eux-mêmes, répondant par delà les siècles au mot d’ordre d’Erasme : « on ne naît pas homme, on le devient ».
Pour cela, ils doivent parvenir à satisfaire trois besoins fondamentaux innés :
S’opère alors dans l’esprit du salarié un processus de légitimation du lien de subordination et du salaire qui en découle qui n’apparaît pas comme aliénant.
La satisfaction des trois besoins fondamentaux permet l’intériorisation des valeurs, des normes et des exigences de l’environnement organisationnel dans lequel œuvre le sujet, qui les fait sienne.
Il s’agit selon Deci et Ryan de « motivations extrinsèques internalisées ». Dans ce cas, le sujet se dit à lui-même : « j’entreprends une tâche (dictée par l’employeur) parce que je le veux bien et parce qu’elle m’apparaît comme très importante et valorisable à mes yeux (même si elle n’avait pas été dictée par l’employeur) ».
Le sujet a intériorisé la contrainte, il n’a plus besoin d’être contrôlé pour adopter un comportement efficace. « Motivation intrinsèque » et « motivation extrinsèque internalisée » représentent la manifestation de l’autodétermination des sujets en prise avec leur objet travail.
Ces deux formes de motivation sont dénommées « motivations autorégulées ». Elles se caractérisent toutes les deux par le fait que le lieu de causalité de l’action est interne au sujet.
Voyons à présent quels sont les ressorts de la motivation extrinsèque. Contrairement à la motivation intrinsèque, le lieu de causalité de l’action est externe au sujet. Ce dernier trouve ses raisons d’agir en dehors de lui-même.
Le sujet sous l’emprise de la motivation extrinsèque se dit en son for intérieur : « j’entreprends une tâche parce qu’il le faut et qu’elle peut me rapporter beaucoup, elle contribue à ma satisfaction ou tout simplement elle m’évite des sanctions ». Le fait que la motivation soit extrinsèque n’empêche pas qu’elle puisse déboucher sur une forte implication du sujet à son travail.
Mais pour que cette implication soit optimale, il est nécessaire de mettre en place et de conserver un dispositif d’incitations et de surveillance pour que ne s’infléchisse pas l’effort du salarié.
Ce type de motivation est par conséquent plus coûteux et offre une moindre flexibilité et adaptabilité aux conditions changeantes de l’environnement car le sujet sera enclin de renégocier la part contributive de son effort.
Notons que paradoxalement, c’est cette représentation mécaniste de la motivation qui prédomine dans l’esprit des concepteurs de la division du travail : Taylor, Fayol ou Ford et qu’elle continue de perdurer dans la vision dite « rationnelle » du paradigme de la maximisation dans la théorie de l’homo oeconomicus.
Partie 2 : Recherches attestant de l’efficacité d’un management orienté vers l’autodétermination des salariés
De nombreuses recherches scientifiques montrent que la présence des motivations autorégulées est associée à un meilleur apprentissage, à un plus grand bien-être et à une plus grande performance des salariés.
Certains travaux ont mis en évidence l’importance fondamentale de la motivation intrinsèque pour garantir la créativité et la capacité d’innovation au travail des employés (qualités indispensables dans le cas de la R&D par exemple ; citons à ce titre le cas exemplaire de Google qui octroie à ses salariés 20% de leur temps de travail pour développer des projets personnels… qu’ils peuvent revendre à leur employeur !).
Le développement de l’autonomie des salariés permet d’augmenter leur satisfaction et leur motivation intrinsèque, à condition que la sécurité de l’emploi et du salaire soit assurée.
D’autres résultats mettent en évidence une relation causale positive de la satisfaction des trois besoins fondamentaux (autonomie, compétence, relations interpersonnelles épanouissantes) vers la performance, et ce dans différents pays, ce qui tend à montrer que la culture n’exerce pas d’influence dans ces mécanismes.
Enfin, une autre série de recherches a montré que la reconnaissance par les supérieurs hiérarchiques des émotions ressenties par les collaborateurs et de leur subjectivité accroît la motivation intrinsèque de ces derniers.
A également été mis en évidence qu’un dispositif d’évaluation qui renvoie un feed-back positif renforce la motivation intrinsèque en satisfaisant le besoin de compétence (contrairement à une situation sans feed-back).
Lorsque les managers sont perçus comme étant favorables à l’autonomie de leurs collaborateurs, ces derniers ressentent une forte confiance envers leur entreprise, un niveau élevé de loyauté et de fidélité, ainsi qu’une forte satisfaction au travail. Ces derniers résultats sont associés à une diminution de l’absentéisme, ainsi qu’à une augmentation du bien-être psychologique et physique.
Une autre étude a montré qu’un mode de management conforme aux principes humanistes permet de favoriser la motivation autorégulée des salariés et ce faisant, leur implication.
Dès lors que les collaborateurs perçoivent positivement leurs managers, cette perception renforce la motivation autorégulée. Ainsi, une perception positive signifie que les salariés se sentent compris par leurs supérieurs hiérarchiques, qu’ils ont confiance en eux, qu’ils bénéficient d’une autonomie satisfaisante et qu’ils reçoivent un feed-back constructif sur leurs compétences ainsi qu’une reconnaissance de la valeur de leur travail. Autrement dit, quand les salariés perçoivent leur management comme étant conforme aux valeurs humanistes, cela accroît leurs motivations autorégulées.
Les recherches qui viennent d’être présentées mettent en évidence une corrélation positive entre des conditions de travail fournissant un support à l’autonomie, à la compétence et au sentiment de reconnaissance d’une part, et d’autre part une forte satisfaction au travail et de hauts niveaux de motivations autorégulées. Ces derniers génèrent à leur tour à l’origine de niveaux élevés de performance des employés, d’implication, de créativité et d’apprentissage.
Inversement, est mis en évidence que surveiller et menacer de punition diminue la motivation intrinsèque, les salariés dans cette situation rapportent une chute dans leur sentiment d’autodétermination. Une expérience a montré que plus les procédures sont formelles, plus elles sont ressenties comme une contrainte diminuant le sentiment d’autodétermination et la motivation intrinsèque des participants.
Dès lors qu’un dispositif formel d’incitation et d’encadrement du travail est perçu comme manipulateur et source de contrôle sur l’individu, il ne lui permet plus de s’autodéterminer. Le sujet perd même sa motivation intrinsèque et sa source de performance.
En effet, il interprète l’incitation comme la preuve d’un manque de compétence et un signe de suspicion et de méfiance des autorités à son égard. De fait, le lieu de causalité de l’action se déplace hors de lui.
En découle alors un manque d’internalisation des contraintes, des normes et des valeurs (motivation extrinsèque internalisée), ce qui doit par conséquent être compensé par davantage de régulations externes, autrement dit par davantage d’incitations et de surveillance et donc un coût qui engendre une moindre efficience de l’organisation.
C’est ainsi que de nombreux auteurs parlent du « coût caché des incitations » qui affectent les motivations autorégulées et font chuter la performance globale des salariés dès lors que la stimulation des motivations extrinsèques ne suffit plus à compenser la baisse d’influence des motivations autorégulées.
En conclusion, favoriser dans le management l’autodétermination des salariés stimule leur motivation et donc leur performance individuelle, ce qui permet de développer la performance sociale, à supposer que la performance collective et la performance organisationnelle ne viennent obérer les performances individuelles. Source : Pierre-Eric SUTTER / blog.mars-lab.com - Mars 2012
