Le rebond surprise de l'industrie en avril est une bouffée d'oxygène bienvenue pour l'économie française qui pourrait marquer le début d'un lent et laborieux redémarrage après une nouvelle récession.
La production industrielle en France a fait un bond de 2,2% sur un mois après avoir reculé de 0,6% en mars 2013, a annoncé lundi l'Institut national de la statistique et des études économiques (Insee).
Les économistes s'attendaient en moyenne à une progression beaucoup plus modeste, d'environ 0,3%.
Dans la seule industrie manufacturière, c'est-à-dire en excluant l'énergie et le secteur minier, la production est repartie à la hausse de manière encore plus marquée, de 2,6%.
Cette augmentation "énorme" est "une bonne nouvelle, car elle atteste d'une entrée beaucoup plus solide que prévu dans le deuxième trimestre", estime dans une note Tullia Bucco, économiste de la banque Unicredit.
"Cette forte progression de la production est, de plus, portée par l'ensemble des secteurs d'activité", relève de son côté Hélène Baudchon, de BNP Paribas.
Selon elle, la "mention spéciale" est décernée à l'automobile, en hausse de 4,6% sur le mois d'avril 2013 après déjà un bond de 4,3% en mars et de 3,4% en février : "sa chute de près de 13% du mois de janvier a ainsi quasiment été effacée".
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Mais les enquêtes de conjoncture menées auprès des industriels, et plus largement de l'ensemble des chefs d'entreprise, restent plus que mitigées, malgré une certaine embellie qui commence à se manifester.
Les indicateurs composites avancées de l'Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE) ne signalent ainsi "aucune inflexion significative" pour la France.
A l'heure actuelle, les enquêtes de conjoncture pourraient sous-estimer un certain redémarrage de l'activité économique", explique Tullia Bucco. "La tendance n'en est pas moins bonne", complète Hélène Baudchon, selon laquelle le moral de entrepreneurs devrait continuer de s'améliorer, grâce à l'amélioration de l'environnement extérieur "et soutenant par là même le redressement de l'activité intérieure".
Mais l'économiste de BNP Paribas reste prudente: si un retour de la croissance est "possible" au deuxième trimestre, "compte tenu des effets négatifs sur la croissance de la montée du chômage et de la restriction budgétaire", le "scénario le plus probable" reste à ses yeux celui d'une "atténuation de la récession" au printemps, "pas une sortie".
Myriam KISS. Anild 10/06/2013 - Source : http://www.journaldunet.com/economie
La banque d'affaires Rothschild a lancé en septembre 2012 un fonds dédié au financement des petites et moyennes entreprises (PME) européennes dans un contexte de raréfaction du crédit bancaire classique, a indiqué vendredi un dirigeant de la banque.
Le fonds de 400 à 500 millions d'euros sera spécialisé sur la dette à haut rendement (high yield) et sur la dette mezzanine.
Ces derniers mois, plusieurs sociétés de gestion d'actifs, compagnies d'assurance et fonds d'investissement ont créé des fonds consacrés au financement des entreprises, comblant ainsi un vide laissé par les banques européennes contraintes de durcir ou réduire l'octroi de prêts du fait de la crise et de normes prudentielles plus restrictives sur les fonds propres.
En Europe, le financement des entreprises était traditionnellement assuré à hauteur de 80% par le crédit bancaire.
Pour Rothschild, le lancement de ce fonds, prévu pour septembre 2012, est aussi l'occasion pour la banque d'accélérer le développement de ses activités de banque commerciale dans un contexte où les revenus tirés du conseil en fusions et acquisitions se contractent.
"Du fait de Bâle III, les banques se retrouvent avec des coûts de liquidités et de capital tout à fait prohibitifs. Elles vont continuer à réduire leur exposition à cette clientèle", explique à Reuters Marc-Olivier Laurent, le directeur de la banque commerciale de Rothschild.
"C'est ce qui nous a amenés et attirés sur ce secteur. Il va y avoir des besoins très importants", poursuit le dirigeant.
En mai 2012, la Société générale et Axa se sont associés dans le financement des entreprises pour aider ces dernières à diversifier leurs sources de financement.
Des fonds comme Tikehau Capital ont de leur côté aussi commencé cette année à prêter presque directement à des entreprises confrontées à un assèchement du crédit bancaire.
Myriam KISS. Anild 10/2012 - Source : © 2012 Reuters
La Fédération française du pilotage d'entreprises (FFPE) interpelle le gouvernement avec 11 propositions pour aider les TPE à se développer.
Établir un contrat de travail spécial TPE, avec une Déclaration unique d'arrêt de collaboration est l'une d'entre elles, tout comme créer une banque dédiée aux TPE.
Lancée officiellement le 4 juillet 2012, la Fédération française du pilotage d'entreprises (FFPE), qui a comme objectif d'encadrer et de promouvoir tous les métiers qui sont là pour aider les chefs de ces TPE à mieux gérer leur structure, n'a pas attendu pour interpeller le gouvernement en lui adressant 11 propositions concrètes pour favoriser les très petites entreprises.
- Établir un nouveau contrat de travail spécial TPE
La FFPE invente la "Déclaration unique d’arrêt de collaboration". Concrètement, il s'agirait d'un contrat de travail doté de tous les droits actuels liés aux acquis des salariés sauf sur la rupture du contrat qui doit pouvoir se faire sur un modèle inspiré de la Déclaration unique d’Embauche.
Cette déclaration pourrait se faire sur internet avec un calcul automatique des indemnités à verser et le délai de préavis à réaliser.
– Réduire les délais de paiement aux TPE
Avec la possibilité d'accroître les sanctions auprès des clients mauvais payeurs, via une liste noire, et contraindre fiscalement les entreprises, surtout les grosses, à payer à moins de 25 jours.
– Améliorer l'accès des TPE au financement bancaire
La FFPE souhaite la création d’une banque spécialement dédiée aux TPE, en partenariat avec les banques existantes, avec des règles de fonctionnement adaptées à cette cible. Les chargés de compte doivent être formés pour épauler l'entrepreneur.
– Faciliter la recherche d’emploi dans le secteur des TPE
La FFPE souhaite la création d'un organisme ou d'un service Pôle Emploi dédié à l’emploi dans les TPE pour bien en expliquer le fonctionnement, les perspectives, les opportunités et contraintes de ce secteur.
– Permettre à la TPE d'accéder plus facilement à la cotation, en créant, par exemple, une cotation trimestrielle pour les TPE, indexée sur des indicateurs de performance reconnus par les tiers : tableau de bord, carnet de commande, événements exceptionnels, etc.
– Simplifier le parcours de l'entrepreneur
Développer l'entrepreneuriat en adaptant le modèle de l'auto-entrepreneur à la TPE, pour encourager la création d'entreprises et faciliter le passage entre auto-entrepreneurs et entreprise.
– Contrat de génération pour les entreprises
Pour faciliter la rencontre entre le créateur/repreneur et le cédant pour organiser la transmission, la FFPE propose les créations d’un intéressement financier pour le vendeur qui a transmis sans arrêter l’entreprise (sorte de prime de départ) et d’un intéressement financier pour le repreneur qui a acheté une entreprise existante (crédit d’impôt ou allégement fiscal).
– Valoriser le rôle de formateur du chef d'entreprise
C'est-à-dire remplacer les systèmes d’apprentissage payés par l’employeur par une mécanique de rémunération de l'employeur-formateur.
– Avoir une fiscalité favorisant la compétitivité des TPE
La diminution du taux d'impôt sur les sociétés (15 %) pour les TPE est une bonne idée qui doit être mise en place rapidement.
– Mieux accompagner les TPE pour éviter les problèmes de gestion
Développer le conseil auprès des dirigeants de TPE. Par exemple, en créant de "chèques accompagnement" défiscalisés ou subventionnés, destinés au paiement de prestataires spécialisés (création d'un label) dans l’accompagnement des TPE : création d’entreprise, transmission, développement, sauvegarde, etc. Ces chèques peuvent être acquis tous les ans (valeur limitée) pendant toute la durée de vie de l’entreprise.
– Simplifier les démarches administratives pour les TPE
Créer un groupe de travail gouvernemental pour rencontrer l’ensemble des acteurs et rationaliser le fonctionnement avec l'administration.
Par exemple, la FFPE suggère de créer un "bureau unique" de la TPE pour les démarches administratives, avec un chargé de compte dédié ayant un rôle de contrôle mais aussi de conseil de l'entrepreneur.
« C'est un fait, les TPE n'ont pas accès aux mêmes avantages, solutions, produits et/ou services que les PME/PMI, ni aux mêmes attentions. En regroupant des professionnels dans l'accompagnement de ces petites structures, nous sommes en première ligne, aux côtés de tous ces dirigeants, face à des problématiques sur lesquelles ils n'ont pas de possibilité d'action », assure le président de la FFPE, Damien Valdan.
« Nous sommes partis des remontées des entrepreneurs pour mettre en exergue des objectifs et proposer des moyens d'actions concrets. Nous sommes bien entendu prêts à en discuter avec les différents interlocuteurs économiques : le ministère de l'Économie, bien sûr, mais également les chambres de commerce et d'industrie, les chambres de métiers et de l'artisanat, les Capeb...
Notre objectif est de mettre en exergue ce que pensent les dirigeants de TPE et d'en être le porte-parole, car tous les coachs, consultants, conseillers, peu importe leur titre, qui agissent au quotidien dans l'accompagnement d'entreprise, ont aussi besoin de ces propositions pour faire grandir leurs clients ! », conclut le président de la FFPE.
Source : Carine GUICHETEAU, 09/07/2012 http://www.chefdentreprise.com
Dix propositions pour relancer le Made in France
Soutien à l'innovation des PME/PMI, nouvelle fiscalité des entreprises, coopération renforcée avec les grands groupes et mise en place de critères sociaux et environnementaux dans les appels d'offres... Tour d'horizon des priorités défendues par Entrepreneurs d'Avenir pour relancer la compétitivité française... dans la perspective des élections Présidentielles & Législatives.
1. Le soutien à l'innovation
Si le crédit d'impôt recherche (CIR), réformé en 2008, peut être perçu comme un point positif du quinquennat de Nicolas Sarkozy, des améliorations restent à faire. Car le " CIR a surtout bénéficié aux grands groupes déjà suffisamment structurés pour capter des financements, y compris européens "
Pour redistribuer les cartes de manière plus équitables, Entrepreneurs d'Avenir propose donc qu'il bénéficie en priorité aux PME, PMI et ETI (entreprise de taille intermédiaire) et qu'il " soit dégressif selon la taille de l'entreprise ".
En outre, son périmètre devrait être élargi : " l'aide à l'innovation doit aussi recouvrir l'amorçage, le développement, la mise sur le marché, l'usage et le progrès social et environnemental ".
2. La revalorisation des métiers industriels
Pour l'association, les métiers industriels souffrent d'un déficit de notoriété auprès des jeunes. Avec le risque, pour les employeurs, d'être confrontés à une " paupérisation des compétences ", à la fois d'ingénieurs et d'ouvriers qualifiés.
D'où la nécessité de rendre ces métiers plus attractifs en renforçant notamment les partenariats entre entreprises et Education nationale et en créant un nouveau contrat d'apprentissage "du collège à l'enseignement supérieur ".
Autrement dit, qui multiplierait les périodes d'immersion en entreprise tout au long de la scolarité. Ce mode de formation est plébiscité par les employeurs, l'apprentissage permettant d'" identifier les talents " et de mieux " sécuriser les recrutements ".
3. La coopération entre grands groupes et PMI
Cette approche est jugée indispensable pour conquérir les marchés internationaux. " C'est d'ailleurs l'une des dimensions qui explique le succès de l'Allemagne ". Outre l'export, cette collaboration peut s'exercer en matière de recherche & développement ou de présence dans les salons internationaux.
4. Obliger l'Etat à prendre en compte la production française dans ses appels d'offres
Si la commande publique est encadrée par des normes européennes, basées sur le " mieux-disant financier ", elle " ne valorise en aucun cas la production française ". Pour inverser la tendance, Entrepreneurs d'Avenir recommande " d'introduire des clauses de production locale", comportant des critères sociaux et environnementaux afin de mieux informer les donneurs d'ordre de l'origine des produits.
5. Mettre en place une gouvernance territoriale
Le soutien des PME/PMI doit être repensé au niveau territorial, meilleur échelon pour coordonner les politiques publiques que ce soient en termes de financement, d'innovation ou de formation. " Car jusqu'ici, la centralisation des aides a surtout bénéficié aux grands groupes au détriment des petites structures ".
6. Favoriser une nouvelle fiscalité
Augmenter la TVA pour compenser la diminution des cotisations sociales patronales n'est pas une réponse adaptée aux problèmes du coût du travail, selon l'association.
A la place de la TVA sociale, elle plaide pour " des dispositifs d'incitation à la relocalisation et la mise en place d'une TVA réduite pour les produits fabriqués sur le sol français ".
Surtout, la politique fiscale tout comme la législation du travail doit faire l'objet d'une " négociation avec les partenaires sociaux ".
7. Promouvoir l'artisanat
Véritable gisement d'emplois, l'artisanat doit être encouragé. Les solutions ? " Des circuits courts de distribution et la mise à disposition pour ces professionnels de locaux publics ou privés pour présenter et vendre leurs produits ".
8. Créer un organisme public territorialisé qui soutienne l'industrie
Outre un rôle de soutien aux entreprises, cet organisme serait chargé " d'informer et de promouvoir l'industrie locale ". Avec le concours des chambres consulaires, " réorientées vers l'industrie et l'emploi ".
Côté gouvernance, des représentants d'élus, d'entreprises et d'organisations syndicales pourraient siéger au sein de cette nouvelle structure.
9. Capitaliser sur le label Origine France Garantie
Plusieurs études montrent que les Français sont prêts à payer 5% plus cher un produit Made in France.
Un atout à exploiter pour dynamiser les ventes, à travers le label rénové " Origine France garantie ". Ce label peut, toutefois, être amélioré en renforçant " la traçabilité sociale et environnementale du produit ".
10. Promouvoir la marque France
A l'image du luxe et de la gastronomie qui bénéficient d'une image de marque prestigieuse, l'association recommande de promouvoir les produits d'origine française, quel que soit les secteurs d'activité, en termes de savoir-faire. Source : entrepreneursdavenir.com et lentreprise.lexpress.fr/management-ecologique.com
Myriam KISS. Anild 04/2012
Patron et militant
Denis Jacquet, président de "Parrainer la croissance", président-fondateur d'Edufactory.
Denis Jacquet se bat pour que la croissance profite aussi aux jeunes et aux seniors.
Une santé de fer, un moral d'acier font de lui l'homme des réseaux de réseaux.
Denis Jacquet
Président-fondateur de « Edufactory »
(30 salariés, 3 millions d'euros de chiffre d'affaires)
Président de « Parrainer la croissance » (2000 adhérents)
Perché sur un haut tabouret, Denis Jacquet anime avec un humour décalé et quelques pirouettes verbales les soirées de "Parrainer la croissance", une jeune association qui a le vent en poupe. « Je me sentirais vraiment à l'étroit, si je me contentais de développer mon entreprise ».
« Parrainer la croissance » permet de créer un élan solidaire pour que la croissance profite aussi aux jeunes et aux seniors", explique ce diplômé d'HEC, dirigeant et fondateur d'Edufactory, une société d'e-learning présente dans 8 pays.
Dans la journée, les rendez-vous s'enchaînent toutes les heures et quart. Vers 20 heures, Denis Jacquet anime une réunion, rejoint un club d'entrepreneurs, participe à un dîner politique... "
Le secret de sa forme ? Tous les matins, il s'accorde vingt minutes d'exercice, de respiration et de relaxation. "David Servan-Schreiber m'a influencé dans mon mode de vie lorsque je l'ai rencontré pour monter des produits d'e-learning sur la santé", confie ce quadra militant.
Source : Corine Moriou. LEntreprise.com 13/03/2012
Le présent se nourrit de l'avenir et vice versa.
Quelles sont les principales qualités d'un entrepreneur ?
La question posée à près de 700 d'entre eux à travers le monde par Ernst & Young apporte des résultats étonnants. En tête de liste viennent la vision, la passion et la motivation.
Vision
Comment concilier la vivacité du sprinter et la patience du marathonien, la réactivité du commercial, la prudence du gestionnaire et la hauteur de vues du stratège, en équilibre toujours précaire entre l'utopie et la raison.
Comment être dans l'instant, l'immédiateté de la création, du marketing et de la gestion, et aussi dans l'anticipation, comme un prospectiviste, un chercheur ou un spécialiste en gestion des risques... Mission impossible ?
Elle le semblera à beaucoup ; pourtant certains y parviennent. Preuve en est le parcours des grands témoins de ce dossier spécial. Des dirigeants d'entreprises de croissance, souvent familiales, qui ont su non seulement conquérir plus vite que leurs concurrents des parts de marché, maintenir au fil des ans un niveau de rentabilité bien supérieur à la moyenne et déployer une vision inscrite dans la longue durée, l'adapter à chaque fois que nécessaire, faire partager valeurs et projet à leurs équipes, le cas échéant la transmettre à celles et ceux auxquels ils ont passé le flambeau .
Les cas d'école que représentent ces histoires de croissance, les analyses des experts ayant collaboré à ce dossier convergent tous, de fait, pour rappeler que l'art d'entreprendre est une alchimie subtile d'inventivité, de bon sens, de rêve et de cette résilience que le psychiatre Boris Cyrulnik a définie comme « l'art de naviguer dans les torrents ».
Joli résumé de la vie de manager. Comme cette phrase d'Eric Orsenna, il y a quelques années, devant les membres de l'Académie des entrepreneurs créée par Ernst & Young : « L'urgence, c'est le long terme. » Exaltant paradoxe, où les dirigeants les plus éclairés, puisent cette force qui aide à faire la différence.
Arnaud Le GAL. Source : Les Echos 02/2012
Le présent se nourrit de l'avenir et vice versa. C'est le casse-tête de l'entrepreneur : piloter l'activité à vue, saisir les opportunités, agir et réagir... mais aussi garder le cap sur son projet d'entreprise. Car avoir une vision claire aide à prendre les décisions au quotidien.
Clic clac, l'affaire est au fond du sac. Kodak a perdu ses couleurs. Créée en 1881 par George Eastman, l'entreprise finit sa course dans le décor de la photo numérique faute d'avoir réussi à négocier le virage des années 2000, celui de la massification de ce marché.
Pourtant, tout avait bien commencé puisque Kodak fut l'inventeur du premier appareil digital en 1975 ! Sa capacité d'innovation n'est donc pas à blâmer. Mais alors, comment expliquer cette effroyable déroute ?
Le chiffre d'affaires a été divisé par deux depuis cinq ans et Kodaka déposé son bilan en janvier.
« De telles transitions radicales ne peuvent s'accomplir qu'avec un patron suffisamment leader et visionnaire pour entraîner sur une longue période l'ensemble de son entreprise au-delà des frontières connues et convaincre les investisseurs que le chemin est le bon, analyse Philippe Escande, éditorialiste aux Echos, sur son blog.
La capacité à restructurer et à progresser de manière incrémentale est insuffisante. Steve Jobs chez Apple, Larry Page chez Google, Jeff Bezos chez Amazon sont exemplaires de ce type de leaders. »
La preuve par l'image : il ne suffit pas d'être une entreprise innovante, reconnue, voire leader et centenaire... il faut aussi une vision à long terme et un entrepreneur qui l'incarne.
Visionnaire, passionné et motivé
Quelles sont les principales qualités d'un entrepreneur ? La question posée à près de 700 d'entre eux à travers le monde par Ernst & Young apporte des résultats étonnants. En tête de liste viennent la vision, la passion et la motivation.
Le goût du risque, l'orientation client, la recherche de la qualité arrivent très loin derrière ces trois premières qualités. L'étude baptisée " Inné ou acquis ? "
L'ADN de l'entrepreneur décodé dresse un portrait-robot de l'entrepreneur en architecte : il construit une vision qu'il partage avec ses collaborateurs, ses investisseurs et ses clients. Il est dépeint comme un visionnaire qui rêve un futur, un passionné qui convainc et un motivé qui prend des risques et surmonte les obstacles.
« Sans vision à long terme, on crée une boîte opportuniste qui ressemble plus à un sapin de Noël qu'à une entreprise, assène Mickael Ohana, président et fondateur de CrossKnowledge, société spécialisée dans l'e-learning. La vision vous aide à dire "non". Nous aurions pu investir dans la formation présentielle, les cours de langues... mais ce n'est pas notre vision. "Nous, nous voulons former le plus de gens possible au leadership, au management et au développement personnel grâce à la dématérialisation, l'instantanéité et la démocratisation du numérique. "
Fondée en 2000, l'entreprise propose 15.000 cours dans 15 langues. L'an dernier, elle a réalisée 32 millions d'euros de chiffre d'affaires dans 80 pays. Toutefois, pour son fondateur, la vision n'est pas tout, il faut y adjoindre nécessairement une ambition. Et pour CrossKnowledge, ce n'est ni plus ni moins que de devenir le numéro un mondial dans son métier.
Pour atteindre son objectif à long terme, un entrepreneur agit et réagit un peu à la manière dont un chien se déplace lorsqu'il veut atteindre une cible mouvante. De façon intuitive, le chien adapte sa trajectoire pour parcourir le chemin le plus court.
Etudiée par le mathématicien français du XVIIe siècle, Pierre Louis Moreau de Maupertuis, cette courbe du chien fut popularisée en management dès les années 1970. Dans une entreprise, l'entrepreneur fixe un objectif et adapte sa stratégie en fonction des événements qu'il rencontre et anticipe.
Daniel Martin, président de la société-conseil en innovation Aerial, file la métaphore. « Tel le chien de chasse qui, sans trace claire, zigzague entre les pistes possibles, un entrepreneur trace une route intuitive en anticipant les mouvements sur son marché et en retardant le plus possible ses choix, pour éviter les départs de l'entreprise en oscillation. Comme Steve Jobs l'a fait pour Apple, il fabrique l'avenir. »
Dans une économie aussi mouvante que celle de l'Internet, pas facile de renifler l'air du temps et de garder le cap. Stéphane Treppoz, président de Sarenza, site de vente de chaussures, le sait bien. Sa vision ? Etre l'e-commerçant préféré des consommateurs. Mais pour lui, le long terme se cantonne à une vision à cinq ans au maximum.
Libre arbitre et opportunisme
Cependant, il anticipe, en particulier lorsqu'il recrute. « Nous privilégions les candidats surqualifiés ou au fort potentiel parce que nous projetons une très forte croissance. » En quatre ans, l'entreprise est passée de 4 à 100 millions d'euros de chiffre d'affaires. En fin d'année dernière, Stéphane Treppoz et sa directrice générale se sont lancé un nouveau défi.
Placés à la tête de l'entreprise en 2007 par le fonds d'investissement majoritaire au capital, ils ont tous les deux reconquis l'indépendance de leur société en rachetant les parts du fonds. « Un fonds d'investissement doit sortir au bout de cinq ans. Les scénarios de sorties sont soit la Bourse, soit la vente. Comme nous croyons à cette entreprise sur le long terme, nous nous sommes endettés de plusieurs millions d'euros et avons même refusé deux offres d'achat d'Amazon. »
Au-delà de la vision, de l'ambition, de la passion, de la motivation, un entrepreneur possède deux qualités essentielles, conclut l'étude Ernst & Young : un libre arbitre décisionnel très fort et une forme d'opportunisme. C'est ce « mix » qui lui permet de résoudre avec succès la contradiction entre la vision du court terme et celle du long terme.
L'entrepreneur n'est pas doué d'ubiquité, il est seulement capable de discernement afin de minimiser les risques et saisir les opportunités. Il est aussi habité par la croyance profonde qu'il maîtrise son propre environnement, qu'il l'influence et peut le modifier pour atteindre son objectif.
Cette confiance dans l'avenir et son humilité à se remettre en question au quotidien créent une alchimie, une force qui le rendent capable d'affronter les difficultés : emporter l'adhésion de ses collaborateurs et de ses actionnaires, trouver les financements à long terme pour ses investissements, anticiper la transmission de son patrimoine... car, au final, l'objectif de tout entrepreneur est aussi de bâtir quelque chose qui le dépasse et lui survivra. Yves Vilagines -. Source : Les Echos 02/2012
L'éditeur, libraire et diffuseur Eyrolles capitalise sur son savoir-faire historique pour négocier le virage du livre électronique. Avec prudence, mais aussi avec envie, car c'est une source d'opportunités.
« J'arrête de râler ! », « L'installation électrique », « Le Grand Livre de ma grossesse »... Ces titres bien différents se côtoient pourtant en tête des ventes de l'éditeur Eyrolles. La diversification est l'une des clefs de l'équilibre de cette entreprise familiale.
Connue des professionnels pour ses livres sur la sphère économique, l'entreprise, l'informatique, la technique photo ou le BTP, la maison publie aussi des ouvrages de sciences humaines, touche à la psychologie, au bien-être et au pratique, et sort des beaux livres sur la mode ou l'art.
Soit un catalogue actuel de 3.500 références. L'arrivée de Marie Pic-Pâris Allavena en 2007 en tant que secrétaire générale du groupe a participé à l'ouverture vers un lectorat plus grand public. Directrice générale depuis 2009, nièce de Serge Eyrolles, l'actuel président du groupe, elle continue d'écrire les pages d'une histoire familiale.
Les éditions ont été créées en 1925 par Léon Eyrolles, également fondateur de l'Ecole spéciale des travaux publics (ESTP). En 1934, l'entrepreneur fait construire l'immeuble du boulevard Saint-Germain à Paris, qui abrite toujours la librairie du groupe, l'une des plus grandes librairies spécialisées en France. Eyrolles tient aussi boutique à Aix-en-Provence et dans les écoles parisiennes de l'Essec, ESCP et HEC. Editeur, libraire, le groupe est aussi diffuseur avec Géodif, qui représente 60 éditeurs.
« Nous sommes spécialisés dans le domaine informatique, une politique numérique est donc cohérente avec notre posture générale », appuie Marie Pic-Pâris Allavena. Toutefois, l'éditeur Eyrolles ne souhaite pas scier la branche sur laquelle est assis le libraire Eyrolles.
Les réflexions s'orientent donc sur des achats couplés papier-numérique, des promotions ou ventes flash sur les versions dématérialisées, rendues possibles par la TVA réduite sur le livre numérique appliquée depuis le début de l'année.
Pour l'instant, les livres numériques ne représentent que 3 % du chiffre d'affaires d'Eyrolles, au côté des ventes de livres papier qui, elles, continuent à progresser. Dans le numérique, les investissements sont encore importants face aux bénéfices possibles : les coûts s'échelonnent de 200 à 1.500 euros pour les livres les plus complexes. « Au début du numérique, nous n'avions pas d'autres choix que de foncer et numériser toutes les nouveautés. Maintenant, nous avons du recul et des résultats pour être plus sélectifs dans la dématérialisation », explique la directrice générale.
Les livres techniques, comme ceux dédiés aux langages informatiques, reçoivent sans peine un bon accueil auprès des communautés numériques. Mais des ouvrages d'art comme « Conservation, Restauration des peintures murales, de l'antiquité à nos jours », de Geneviève Reille-Taillefert, 382 grandes pages de textes et de belles photos, ou le livre relié en velours rouge recelant les aquarelles d'Antoine Kruk sur le Crazy Horse, ne sont pas destinés aux liseuses.
Le développement du livre numérique semble plus difficile qu'escompté. Le piratage se répand, décourageant du même coup les auteurs à céder leurs droits numériques. Il faut aussi trouver la communication adaptée aux livres dématérialisés, forcément différente de la campagne d'un livre papier.
Toutefois, le groupe a tout lieu de penser qu'une fois le circuit bien établi, le numérique prendra une place importante dans la distribution des livres. « Nous sommes présents dans 3.000 des 25.000 points de vente de livres en France. Le numérique permettrait de renforcer notre visibilité », affirme Marie Pic-Pâris Allavena. L'enjeu à cinq ans est de faire cohabiter le numérique et le papier, établir une politique de prix pour les ouvrages dématérialisés et analyser plus finement les livres qui doivent être numérisés ou pas. »
Le numérique est désormais au coeur de la stratégie. Le catalogue numérique compte déjà 1.500 références. Dès 2008, la maison a investi dans une plate-forme de téléchargement izibook.eyrolles.com. Et depuis, elle a signé avec l'iBookstore d'Apple, Amazon et Google.
Le chiffre d'affaires livres 2011 (édition, diffusion, librairie) s'élève à 46 millions d'euros, en croissance de 5 % par rapport à 2010. Les 400 nouveautés qui enrichissent le catalogue chaque année y contribuent pour la moitié. Ce chiffre d'affaires se répartit à peu près également entre les activités d'éditeur, libraire et diffuseur.
Mais la maison joue la prudence et mise aussi sur d'autres développements, comme le renforcement de la librairie historique, boulevard Saint-Germain, en proposant des animations, communiquer sur les compétences des libraires « qui sont de vrais libraires, pas des vendeurs », insiste la directrice.
Elle mise aussi sur une tendance entamée il y a trois ans, celle d'attirer des auteurs « stars ». L'informatique ou le BTP comptent déjà des auteurs de référence, c'est maintenant les sciences humaines qui attirent des auteurs connus.
Ainsi, Pascal Picq, paléoanthropologue, maître de conférences au Collège de France a signé « Un paléoanthropologue dans l'entreprise en 2011 ». « Nous comptons attirer de plus en plus d'auteurs réputés pour préparer le futur. Ils sont séduits par notre côté familial et la taille humaine de notre entreprise », se réjouit Marie Pic-Pâris Allevena. Une différence sur laquelle le groupe compte bien continuer à capitaliser. Coralie DONAS. Source : Les Echos 02/2012
Ce qu'il faut retenir : Rester fidèle à soi même. Eyrolles a testé un changement de style il y a moins de trois ans en publiant un livre inhabituel pour la maison. « Bien-être en hiver » comptait plus sur sa maquette originale et ses belles photos que sur son contenu pour attirer les lecteurs. Sanction immédiate : le livre se vend peu.
Leçon retenue lorsqu'Eyrolles s'est lancé il y a peu sur le marché de niche des jeunes mamans. « Le grand livre de ma grossesse » associe témoignages et contenu sous l'égide du Collège national des gynécologues et obstétriciens français. Il a raflé 25 % de parts de marché à sa sortie.
Créée en 1996 à partir de l'activité « enfant » de Camaieu, la société est devenue un groupe international multimarque. Les deux fondateurs, âgés de soixante-sept ans, se préparent à passer la main.
En pénétrant dans le hall d'accueil, on ne peut s'empêcher de se poser la question : sommes-nous bien ici dans un groupe textile ? L'accueil du siège d'IDgroup, à Roubaix, laisse interrogatif. Sur les murs du grand hall lumineux, on lit d'abord des engagements, une charte des valeurs et responsabilités partagées avec tout l'écosystème de l'entreprise, puis on distingue un grand panneau pour promouvoir une fondation pour l'enfance, tandis que des écrans diffusent des actions caritatives dans les pays pauvres...
Avant ses vêtements ou ses jeux, le groupe, connu du grand public sous ses marques Okaïdi, Obaïbi, Jacadi, Véronique Delachaux et ses jeux Oxybul, cultive d'abord des valeurs, déclinées dans un projet commun : « Entreprendre pour un monde qui progresse au profit de l'enfant qui grandit ».
Le slogan pourrait paraître emphatique et un pur concept marketing, mais il est le reflet profond de la conviction des deux associés, Jean Duforest et Jean-Luc Souflet. Né en 1996 du rachat de la branche enfant de Camaïeu, dont Jean Duforest était le cofondateur avec Jean-Pierre Torck, le groupe a démarré à l'époque avec « seulement » 30 magasins et 100 collaborateurs.
Seize ans plus tard, au terme d'un développement spectaculaire, IDgroup est devenu un acteur majeur dans l'univers de l'enfant, totalisant 4.830 salariés, 1.115 magasins pour un chiffre d'affaires de quelque 780 millions d'euros, dont 41 % à l'international. Un empire bâti brique après brique, mais dès l'origine avec une philosophie claire : pé-ren-ni-ser !
« Nous avons redémarré à deux, à l'âge de cinquante ans. Le désir du long terme et de la transmission était déjà dans les gènes », observe Jean-Luc Souflet, soixante-sept ans aujourd'hui, comme son alter ego.
Dans les gènes certes, mais pas encore formalisé à l'époque. Il faut attendre le rachat de Jacadi, en 2005, pour que les deux amis se décident à mettre en place une nouvelle gouvernance opérationnelle et créent un véritable groupe, IDgroup. « Notre obsession est de trouver comment continuer à développer, tout en gardant nos racines et en permettant les rêves de la génération suivante », expose Jean Duforest.
Cette projection dans l'avenir s'inscrit chez les deux dirigeants d'abord dans des valeurs viscérales revendiquées sans ambiguïté. On y trouve la démocratie chrétienne et l'humanisme social des patrons du Nord - à l'origine notamment du 1 % logement ou des allocations familiales, mais aussi l'engagement sociétal traduit notamment par la responsabilité sociale et environnementale (RSE).
Jean Duforest est d'ailleurs l'un des fondateurs du réseau Alliances qui, dans la région, accompagne les entreprises dans l'amélioration « de leurs performances tout en respectant l'homme et l'environnement ». « Ce n'est pas un hasard si nous sommes à Roubaix, dans tout ce terreau social et sociétal, ce sont nos racines et celles de l'Europe », souligne-t-il avec ardeur. « Toutes ces valeurs orientent toute notre façon de penser le futur, la gouvernance et la façon de prolonger cette histoire », ajoute Jean-Luc Souflet.
Même si les deux amis se retrouvent systématiquement tous les lundis midi, piloter à deux un ensemble devenu un gros paquebot de 5.000 salariés n'est plus aussi aisé.
La question est désormais de construire une nouvelle organisation permettant à la fois de gérer le quotidien mais aussi de préparer la transmission.
D'autant que les 8 couples de leurs enfants ont déjà eux-mêmes 23 enfants. Pour faciliter l'avenir, les deux dirigeants ont d'ores et déjà racheté, sur une période de cinq ans, les 28 % de parts détenus par les cinq amis associés à l'origine.
Ils ont également évité toute ouverture du capital en autofinançant leur développement. Des dividendes sont servis au holding, mais pour les réinjecter très massivement dans l'entreprise. Sans pour autant négliger complètement la famille. « Pour garder un oiseau dans une cage ouverte, il faut laisser des graines à l'intérieur », sourit Jean Duforest.
Pour réussir le passage de témoin et des valeurs en douceur, les deux complices ont théorisé la transmission à travers quatre étages de gouvernance. Depuis le rachat de Jacadi, ils ont déjà passé la main du premier échelon, l'opérationnel stricto sensu : « Une marque, un patron, un projet ».
Au total, six dirigeants se partagent trois marques (Okaïdi, Jacadi, Oxybul Eveil & Jeux) et trois services mutualisés (support, innovation, logistique). Jean-Luc Souflet et Jean Duforest espèrent ensuite passer le témoin du deuxième échelon, la gouvernance stratégique. « Encore deux ou trois ans à treize heures par jour, sept heures ensuite, car l'âge rattrape ! » résume le PDG.
Troisième stade : la gouvernance éthique du groupe, Jean-Luc Souflet étant plus dédié à la morale financière et contractuelle, son homologue à la dimension culturelle. « Le beau, le coeur, le corps, l'esprit et l'âme », résume-t-il joliment.
Cette fonction pourrait durer de sept à dix ans, et laisser la place à l'ultime échelon de gouvernance, l'affectio societatis, « jusqu'à notre lit de mort ». « La transmission du capital, c'est-à-dire des sous, ce n'est pas notre sujet, martèlent les deux amis. Nous voulons transmettre un projet de société. »
Olivier Ducuing, correspondant à Lille. Source : Les Echos 02/2012
Ce qu'il faut retenir : PRÉPARER LA RELÈVE. LES DEUX DIRIGEANTS « PATRIARCHES » ONT COMMENCÉ DEPUIS LONGTEMPS UN TRAVAIL DE DIFFUSION DE LA CONNAISSANCE DE L'ENTREPRISE ET DE SA CULTURE À LEURS ENFANTS, DONT QUATRE Y TRAVAILLENT, AUCUN À UNE FONCTION DIRIGEANTE.
DEPUIS PLUS DE HUIT ANS, AU MOINS QUATRE FOIS PAR AN, UNE JOURNÉE D'INFORMATION SUR L'ENTREPRISE LEUR EST DÉDIÉE, ET UNE AUTRE EST ORGANISÉE AVEC DES EXPERTS DE HAUT VOL. L'ENTREPRISE A OUVERT SON CONSEIL À DE NOUVEAUX ADMINISTRATEURS EXTÉRIEURS, QUI ONT AUSSI UN RÔLE D'EXPERTISE ET DE PÉDAGOGIE POUR ACCOMPAGNER LES ENFANTS À CETTE FONCTION D'ADMINISTRATEUR.
A la tête de l'entreprise, Jean Mane a deux chevaux de bataille : la croissance et la gouvernance familiale. Deux conditions pour préserver l'indépendance de la société.
Les comptes 2011 ne sont pas encore définitivement bouclés, mais il ne fait aucun doute que Mane, le groupe du bassin grassois spécialisé dans les parfums et arômes, pourra, avec près de 530 millions d'euros de chiffre d'affaires consolidé, se prévaloir, une fois encore, d'une croissance à deux chiffres.
Le record de 2010, marqué par une hausse de l'activité de 27,6 %, ne sera pas battu, mais 2011 restera pour Jean Mane, président du directoire du groupe familial, une année particulière.
Elu entrepreneur de l'année 2011 par Ernst & Young et le magazine « L'Entreprise », en partenariat avec « Les Echos », ce capitaine d'industrie va défendre les couleurs de la France parmi les quarante chefs d'entreprise qui prétendront au titre mondial en 2012. Cette reconnaissance consacre le parcours sans faute de cet ingénieur chimiste qui a pris les rênes de l'entreprise familiale en 1995.
En entrepreneur aguerri, il a su tirer profit de la mondialisation pour bâtir un groupe fort de 21 sites de production et de 27 centres de R & D dans le monde, tout en préservant son ancrage historique régional, au Bar-sur-Loup (Alpes-Maritimes) qui accueille le siège et la principale unité de production en France.
« Rejoindre ou pas l'entreprise familiale, on se pose toujours la question, reconnaît Jean Mane, ma vocation s'est dessinée très vite, lorsqu'à treize ans j'ai découvert la chimie à l'Institut Fénelon, à Grasse. » Les dimanches après-midi passés à « renifler » les laboratoires en compagnie de son père Maurice ont fait le reste. Petit-fils de Victor, fondateur de l'entreprise, Maurice a pesé le pour et le contre avant de transmettre le flambeau à ses deux fils et à sa fille. " Notre père nous a réunis pour nous informer qu'il avait depuis plusieurs mois une offre d'achat très sérieuse."
La décision lui appartenait, mais nous lui avons clairement dit que nous nous sentions capables de relever le défi et de reprendre à notre compte la mission, faire croître et transmettre l'entreprise dans de bonnes conditions. » Le message est passé. Maurice, en 1995, a confié la présidence du directoire à Jean.
Son cadet, Michel, est devenu directeur général en charge du développement des filiales aux Etats-Unis et sur le continent américain. Sa fille Françoise est secrétaire du directoire. Tous les trois sont encore les seuls membres du directoire, Maurice assure la présidence du conseil de surveillance.
La volonté de rester un groupe indépendant fait partie du code génétique de Mane. « La gouvernance familiale est l'un de nos atouts, insiste Jean Mane. Nous distribuons peu de dividendes et nous ne sommes pas soumis au diktat des agences de notation ni du cours de Bourse. »
Classé au 6e rang mondial dans le secteur des arômes et parfums (source : Leffingwell & Associés), Mane emploie 3.000 salariés, dont 1.200 en France, et continue à se développer avec une activité réalisée à 85 % à l'international. Une nouvelle filiale va ouvrir au Ghana et le montant des investissements sur les différents sites du groupe dans le monde atteindra, en 2012, quelque 80 millions d'euros.
En 2021, Mane célébrera ses cent cinquante ans, une fête en perspective mais également une échéance que s'est donnée Jean Mane, aujourd'hui cinquante-sept ans, pour passer le relais à la cinquième génération. Elle compte huit représentants, âgés de 17 à 27 ans, dont trois sont déjà à l'oeuvre.
Samantha, l'aînée des trois filles de Jean Mane, après un diplôme à l'International University of Monaco, a décidé, il y a cinq ans, de marcher sur les traces de son père et de faire ses classes au sein de l'entreprise familiale pour en découvrir tous les métiers (plus de 180 !) et les différentes filiales dans le monde. « Je n'ai jamais fait pression mais j'ai été très ému ce jour de 2006, quand elle m'a fait part de sa décision », reconnaît Jean Mane.
Pour éviter toute ingérence dans le parcours professionnel de sa fille, il a préféré confier à son bras droit, Jean-Jacques Chanot, la mission de jouer les tuteurs. Aurore, la cadette, travaille dans l'entreprise au sein de l'école de parfumerie Mane ; et Christophe, fils de Françoise, se destine au métier d'aromaticien. Tous les trois, fin décembre 2011, ont remis à leur père et oncle une médaille pour trente-cinq ans de bons et loyaux services dans la chimie.
Cette cérémonie a servi de prélude à une rencontre au sommet, la première du genre, qui a réuni en fin d'année tous les représentants de la quatrième et de la cinquième génération autour de la grande table rectangulaire de la salle du conseil. « Quatre heures durant, raconte Jean Mane, nous avons présenté l'entreprise, son développement, les enjeux, la mission aussi du chef d'entreprise, ses devoirs et pas seulement ses droits. Nous avons répondu aux questions sans jamais chercher à forcer la main.
Faire comprendre, sensibiliser, tel était le but de cette rencontre qui sera suivie d'autres rendez-vous. »
Juridiquement, tout est prêt pour faciliter la transmission de l'entreprise sur la base des dispositions de la loi Dutreil-Jacob, avec un pacte d'actionnaires qui vise à préserver l'entreprise patrimoniale.
L'unité de l'entreprise dépend de l'unité de la famille, la cinquième génération, après celle de leurs parents, doit prouver qu'elle en mesure l'enjeu. Christiane Navas, correspondante à Nice. Source : Les Echos 02/2012
Ce qu'il faut retenir : PAS DE FAMILLE SANS HISTOIRES. AU DÉCÈS D'EUGÈNE MANE, FILS DU FONDATEUR, LES HÉRITIERS SE SONT OPPOSÉS. LA SUCCESSION A ÉTÉ TRANCHÉE PAR LE TRIBUNAL DE COMMERCE : RACHAT DES MINORITAIRES OU VENTE DE L'ENTREPRISE. « A QUATORZE ANS, J'AI MESURÉ LE POIDS DE CETTE DÉCISION LORSQUE J'AI COMPRIS QUE LA MAISON QUE NOUS HABITIONS AVAIT ÉTÉ HYPOTHÉQUÉE.
IL A FALLU MULTIPLIER LES EMPRUNTS ET FAIRE FACE À UNE HÉMORRAGIE DE COMPÉTENCES, CERTAINS CADRES COMMERCIAUX ET PARFUMEURS HÉSITANT À FAIRE CONFIANCE À MON PÈRE. » DEPUIS, JEAN MANE FAIT DE L'UNITÉ FAMILIALE UNE RÈGLE D'OR " CEUX QUI NE SOUHAITENT PAS S'ENGAGER DANS L'ENTREPRISE NE DOIVENT PAS EMPÊCHER LES AUTRES"
Le courtier en assurances tient à son indépendance. Il la maintient grâce à une forte croissance portée par des collaborateurs choyés, motivés et impliqués au quotidien dans la stratégie maison.
Vue imprenable sur la rivière maritime l'Odet, locaux clairs à l'architecture plutôt zen, vastes halls en coursive, tableaux d'artistes aux murs... tout est fait, au siège social de Verlingue à Quimper, pour que le personnel s'épanouisse dans un environnement agréable. " Pratiquer une politique structurée des ressources humaines est fondamental dans notre métier du courtage d'assurances."
Nos contrats, nos relations avec les clients, un millier d'entreprises, reposent essentiellement sur les compétences et le savoir-être de nos collaborateurs », assure Jacques Verlingue, le président du groupe éponyme de 500 salariés pour 700 millions d'euros de primes collectées en 2011, en croissance de 10 %.
Le holding familial possède une seconde entreprise nommée Génération, également basée à Quimper et spécialisée dans le remboursement des prestations maladie et des arrêts de travail des salariés. Génération emploie 330 personnes.
Le fait est acquis : Verlingue qui a récemment fêté ses soixante-quinze ans d'existence restera familial. Jacques Verlingue, cinquante-huit ans, l'a annoncé officiellement. Tout comme lui-même avait repris le flambeau de son père en 1994, Benjamin, son fils âgé de vingt-quatre ans, lui succédera d'ici à une décennie.
Mais pour rester indépendant, le groupe s'est fixé un objectif ambitieux, inscrit dans son plan 2015 : le doublement de son chiffre d'affaires tous les cinq ans. Pour cela, Verlingue a besoin d'embaucher 100 personnes supplémentaires par an, essentiellement des cadres.
Les profils à haut potentiel sont les plus recherchés. « Un courtier de notre taille dont la moitié des collaborateurs sont basés à Quimper est très atypique, la plupart de nos concurrents sont installés à Paris.
A nous de démontrer à ceux qui nous rejoignent qu'ils font le bon choix, même loin de la capitale », explique le dirigeant. « Compte tenu de nos perspectives économiques, nous attirons sans aucun problème à Quimper et dans notre dizaine d'agences en France et en Grande-Bretagne : des polytechniciens, des centraliens et autres diplômés de grandes écoles. »
Le directeur général, Eric Maumy, quarante-trois ans, présent dans l'entreprise depuis 2000, fait partie de ces têtes bien faites qui ont accepté de quitter la capitale pour la Bretagne. « J'étais précédemment cadre chez Gras Savoye, et plus habitué à traverser l'Atlantique ou le Pacifique qu'à travailler au bord de l'Odet.
Chez Verlingue, j'ai découvert une vraie culture entrepreneuriale, des valeurs et le maintien de l'actionnariat familial, ce qui est un sérieux gage de sécurité », confie Eric Maumy. Pour que ses cadres dirigeants se sentent encore plus concernés par l'évolution du courtier, Jacques Verlingue vient de céder 10 % de ses actions aux huit membres de son comité directeur. « Cela s'est fait en toute transparence auprès de l'ensemble des collaborateurs. C'est l'une de nos principales règles, pour que chacun sache ce que l'on attend de lui, il faut être clair sur les enjeux de l'entreprise, c'est la feuille de route du Projet Verlingue 2015. »
Recruter des talents, miser sur l'humain passe par de bonnes conditions financières. L'entreprise « paie au tarif parisien », propose une complémentaire santé « haut de gamme », une participation et un intéressement. Le groupe consacre 6 % de sa masse salariale à la formation avec des actions plutôt originales.
Ainsi, deux fois par an, 300 salariés, soit plus de la moitié de l'effectif, se retrouvent à Quimper pour participer au Campus Verlingue, pendant lequel sont rappelées la politique commerciale et l'éthique managériale.
Pour créer les liens nécessaires et inculquer l'exigeante culture maison faite d'écoute mais aussi d'un strict respect des objectifs, les nouveaux venus participent tous à une Journée Verlingue à laquelle sont conviés les membres du comité de direction.
Enfin, les principaux cadres sont invités chaque année fin août à l'Université des managers où sont présentés les axes stratégiques du groupe.
Cet accompagnement très précis et régulier crée dans l'entreprise un esprit de corps, un sentiment d'appartenance qui donne des résultats. Le courtier breton respecte le plan de marche de son plan de croissance 2015. Ses salariés sont fidèles : le turnover est de seulement 5 % en 2011, et ils en sont fiers : la moitié des embauches sont réalisées désormais par cooptation, suite au parrainage d'un collaborateur.
Enfin, selon les enquêtes de satisfaction menées auprès des clients, cette politique qualitative en ressources humaines porte ses fruits : 98 % des clients se disent prêts à renouveler leur confiance au courtier.
Sur le long terme, Verlingue sait qu'il ne faut pas relâcher la pression et continuer ce fort engagement dans les RH. Car le groupe a besoin de recruter beaucoup et vite.
Pour cela, il court les forums des écoles de commerce et crée l'événement pour susciter de nouvelles vocations. En septembre 2011, deux soirées ont été organisées à Paris et à Quimper. Plus de 500 personnes, venues de tous horizons, y ont participé, suscitant quelques candidatures et déjà quelques embauches.
Toutefois, malgré cette communication tous azimuts, Verlingue manque de notoriété spontanée, en particulier auprès des étudiants, ce qui peut gêner sa stratégie. Un cabinet conseil spécialisé en communication va donc l'aider à améliorer ses relations externes et mieux faire connaître sa marque employeur. Stanilas Duguerny, correspondant à Rennes. Source : Les Echos 02/2012
Ce qu'il faut retenir : PROMOUVOIR LES TALENTS. JACQUES VERLINGUE L'AVOUE LUI-MÊME, IL S'EST TROMPÉ UNE FOIS DANS LE RECRUTEMENT D'UNE « POINTURE » POUR UN POSTE À RESPONSABILITÉ. « BELLE ERREUR », AVOUE AUJOURD'HUI LE DIRIGEANT, « IL ÉTAIT TRÈS COMPÉTENT MAIS N'AVAIT PAS LA CULTURE MAISON. CA N'A PAS MARCHÉ, IL A DÛ REPARTIR. »
MORALITÉ, VERLINGUE PRIVILÉGIE UN PEU PLUS AUJOURD'HUI QU'HIER LA PROMOTION INTERNE. ET CEUX QUI SONT RECRUTÉS À L'EXTÉRIEUR POUR DEVENIR DIRECTEUR DOIVENT OBLIGATOIREMENT PASSER PAR DIFFÉRENTS POSTES.
Philippe Fourquet « La capacité à obtenir des financements repose aussi sur la qualité du projet à moyen et long terme »
Philippe Fourquet, associé Ernst & Young, responsable du marché Entrepreneurs France.
Quelles sont, aujourd'hui, les possibilités de financement des entreprises ? Les possibilités se sont réduites. Au cours des derniers mois, la fenêtre de la Bourse s'est refermée. Les banques, face aux contraintes réglementaires, durcissent les conditions d'octroi.
La sélection est plus stricte et le coût, dans bien des cas, plus élevé. Les PME et les entreprises de taille intermédiaire (ETI) ont réussi au prix d'une réduction de leurs stocks, d'une maîtrise de leur BFR et d'une gestion prudente de leurs investissements à passer le cap de la crise de 2009, sans accroître de façon significative leurs besoins de financement, mais désormais cette situation atteint ses limites.
Toute contraction à venir de l'octroi du crédit risque d'avoir une incidence forte. Il est donc indispensable de trouver de nouvelles sources de financement pour aujourd'hui, mais également pour préparer le long terme. Incontestablement, il faut être innovant dans les solutions et être ouvert aux expériences étrangères.
Quels peuvent être ces moyens de financement innovants ?
L'un des enjeux majeurs consiste à réorienter notre épargne vers l'économie réelle et donner à nos PME et nos ETI les moyens d'accéder à des financements qu'elles ne peuvent obtenir dans le contexte actuel. Plusieurs pistes sont envisageables.
La redynamisation du marché des valeurs moyennes, par exemple par la création d'une plate-forme de cotation dédiée. Des initiatives de ce type commencent à voir le jour dans d'autres pays d'Europe, en Allemagne notamment.
Cette création pourrait être accompagnée de dispositifs visant à réorienter plus directement les fonds collectés sur les supports d'épargne actuels (Livret A, LDD, PEA...) vers le financement des PME et ETI.
Ainsi la structure financière des bilans de nos entreprises s'en trouverait améliorée notamment par un niveau de fonds propres renforcé à l'instar de ce que nous voyons chez nos voisins allemands.
Par ailleurs, la mise en place d'émissions groupées via des fonds contractuels permettrait aux entreprises d'aller chercher sur le marché les financements que seules elles n'obtiendraient pas. Les conditions consenties seraient plus avantageuses, de par une plus grande diversification du risque pour le ou les organismes financeurs.
Faut-il pour autant renoncer au long terme et passer en mode survie ?
Dans cette période de crise, tout pousse les entrepreneurs à se focaliser sur le court terme : mon carnet de commandes, mes prochaines échéances... Néanmoins, c'est aussi dans ces périodes qu'il faut garder à l'esprit qu'il n'y a pas de présent sans futur.
Car la capacité à obtenir des financements ne repose pas uniquement sur les chiffres du passé ou du présent immédiat mais aussi et souvent en grande partie sur la qualité des hommes et du projet stratégique qu'ils portent. Il est donc essentiel de savoir expliquer, convaincre et rassembler autour de ce projet, les financements étant l'un des moyens de mise en oeuvre.
Si l'on vient avec pour unique but de « chercher » de l'argent pour ses projets, on inverse l'ordre des facteurs et là les choses peuvent se compliquer. Chaque entreprise doit donc avoir une vraie vision moyen et long terme de son plan de financement, vision directement connectée à son plan de développement stratégique. Propos recueillis par Yves Vilagines. Source : Les Echos 02/2012
Les entreprises familiales ont à leur disposition un outil performant et récemment créé : le fonds de dotation. Simple à mettre en place, avantageux fiscalement, il peut aussi abriter des structures sur les valeurs de l'entreprise.
Le dirigeant d'entreprise familiale est tel Janus, cet homme aux deux visages, l'un ancré dans le présent qui doit faire face aux enjeux du quotidien, et l'autre tourné résolument vers l'avenir qui doit, par certains aspects, comprendre et anticiper de quoi sera fait demain. Dit autrement, le dirigeant ne doit être ni myope ni presbyte, ce que, par nature et avec l'âge, nous savons compliqué.
Certains outils juridiques peuvent jouer le rôle de lunettes bienfaitrices et, bien au-delà, montrer que la qualité du présent est irrémédiablement liée à la façon dont il est utilisé pour préparer l'avenir, permettant ainsi de le transcender.
Une entreprise sans fondation peut-elle grandir ? Une entreprise qui ne gagne pas d'argent n'a pas d'avenir. Mais une entreprise dont le seul but est de gagner de l'argent n'a pas d'avenir non plus. La question posée est donc de savoir ce qui permet à l'entreprise d'exister dans la durée.
Bien évidemment la qualité des produits, l'excellence du service, la pertinence de l'innovation, l'intelligence de l'organisation sont les fondamentaux auxquels on pense naturellement et sans lesquels rien n'est possible. Certes, mais toutes ces dimensions ne sont-elles pas façonnées par les valeurs de l'entreprise dont elles seraient ensuite l'expression opérationnelle ?
Dans l'entreprise, qui porte ces valeurs, les fait connaître en interne et en externe, leur permet de se développer ? Certains attribuent classiquement ce rôle à une société holding dont l'objet est d'animer le groupe en coordonnant l'action des sociétés opérationnelles, en insufflant leur stratégie.
Mais n'y a-t-il pas une confusion des genres ? Une société est-elle le meilleur véhicule pour porter l'âme d'une entreprise familiale ? La société en tant que personne morale est prisonnière de son rôle économique que les valeurs dépassent. La communication est alors moins aisée vis-à-vis des salariés, des partenaires, des médias.
Depuis la loi du 4 août 2008, les entreprises bénéficient de l'existence du fonds de dotation, structure ayant pour vocation de réaliser ou de financer une mission d'intérêt général. Il est intéressant de noter que ce dispositif est issu d'un texte qui s'intitule : « Modernisation de l'économie ».
Ainsi, la modernité est aussi de favoriser la porosité entre les mondes lucratif et non lucratif. Une lecture superficielle de ce texte serait de n'y voir que le seul soutien par le monde économique d'initiatives désintéressées, alors que l'âme de ce texte est de permettre à l'entreprise de grandir dans la durée en ne se focalisant pas uniquement sur son objet social.
En effet, la réussite d'une entreprise dans la durée passe aussi par la fédération des salariés sur des projets qui font vivre et alimentent le sentiment d'appartenance, la volonté de construire ensemble.
A l'échelle des lois régissant l'existence des sociétés, ce texte est encore jeune et le monde de l'entreprise doit continuer à se l'approprier.
Ainsi peuvent être saluées les initiatives portées par le bâtonnier Philippe-Henri Dutheil, avocat associé Ernst & Young, pour que ce dispositif prospère, à l'image des conclusions du panorama 2011 des fondations d'entreprise et des fonds de dotation « Une équation à somme nulle ? Certainement pas ! » Publié en décembre 2011, ce panorama dénombre près de 500 créations de fonds de dotation en 2010.
Les trois principaux domaines d'intervention sont : le social, l'art et la culture, et l'éducation. Les fonds de dotation se distinguent par l'extrême diversité de leur taille. Parmi les fonds créés avant l'été 2010, 43 % d'entre eux le sont sans versement de dotation tandis que 12 % seulement possédaient plus de 1 million d'euros d'actifs.
La simplicité des règles qui entourent le fonds de dotation a favorisé le développement exponentiel de ce secteur. En cela, ce texte est venu avec bonheur compléter, voire dans la pratique quasiment remplacer les fondations d'entreprise dont la lourdeur de mise en place et de fonctionnement a été maintes fois soulignée. Le fonds de dotation n'a pas à être doté d'une dotation minimale.
Son existence ne nécessite pas d'autorisation administrative préalable. Il suffit d'une déclaration en préfecture suivie d'une publication au « Journal officiel » (« JO ») pour lui conférer la personnalité juridique à la date de la publication au « JO ». Un fonds de dotation peut détenir tous types de biens.
Il peut bénéficier de tous types de libéralités, dons, donations et legs de toute personne. Il peut recevoir tous types de ressources privées, revenus de la dotation, recettes propres d'exploitation (vente de biens et services).
Le fonds de dotation bénéficie en outre d'une fiscalité attractive dès lors qu'il réalise ou finance une activité d'intérêt général ayant un caractère philanthropique, éducatif, scientifique, social, humanitaire, ou concourant à la mise en valeur du patrimoine artistique, à la défense de l'environnement naturel ou à la diffusion de la culture, de la langue et des connaissances scientifiques françaises.
Dans ce cadre, les entreprises assujetties à l'impôt sur le revenu ou à l'impôt sur les sociétés bénéficient d'une réduction d'impôts égale à 60 % du montant des versements dans la limite de 5 pour mille du chiffre d'affaires.
Les personnes physiques bénéficient d'une réduction d'impôt sur le revenu égale à 66 % des sommes versées dans la limite de 20 % de leur revenu imposable.
Pourquoi un fonds de dotation est-il intéressant pour les entreprises familiales ? Quand l'entreprise est détenue depuis plusieurs générations, il est possible d'utiliser ce type de structure pour fédérer les différents groupes d'actionnaires autour des valeurs de l'entreprise afin que le sentiment d'appartenance soit aussi perçu par ceux qui n'ont plus de rôle de direction.
Il peut aussi servir de cadre pour abriter un conseil des sages chargé de valider la capacité à manager d'une nouvelle génération appelée à succéder au fondateur conformément à l'esprit qu'il avait su mettre en place.
Source : Les Echos 02/2012
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La sanctuarisation par le droit du contrôle familial
Le génie entrepreneurial des familles peut s'appuyer sur l'imagination des juristes pour sécuriser la pérennité du projet et la permanence d'une vision partagée. Les familles disposent d'une palette d'instruments juridiques pour garder la main sur la stratégie.
L'entreprise familiale recouvre des réalités hétérogènes, soit par la taille de l'entreprise et/ou de la famille, le mode de présence de la famille dans l'entreprise (patrimonial, implication personnelle en tant que salarié et/ou dirigeant), l'histoire de l'une ou de l'autre, ou encore le type d'entrepreneuriat.
Selon que la famille exerce une fonction de direction ou non, est actionnaire minoritaire ou majoritaire (contrôle relatif ou absolu), peuvent être distinguées les entreprises familiales « ouvertes » des « professionnelles », les « contrôlées » des « déléguées », les « types » des « mandatées » (1).
Nous allons ici nous limiter à un scénario. Une société est créée par une seule personne physique (ensuite rejointe par d'autres membres de sa famille) ou par plusieurs membres de la même famille. Le nombre de membres de la famille associés au sein de la société s'est éventuellement développé, augmentant ainsi la possibilité de divergences, même si les liens familiaux restent forts.
La croissance a pu nécessiter l'appel à des investisseurs, dont les objectifs peuvent à terme ne plus être alignés avec ceux de la famille. Pour maintenir le cap, rester maître de la stratégie et conjuguer impératifs économiques et valeurs de la famille, celle-ci doit absolument détenir le contrôle de la société, c'est-à-dire être en mesure d'en nommer et d'en révoquer les dirigeants.
Historiquement, l'exercice du contrôle renvoyait à une règle simple : la détention de plus de 50 % du capital social. L'évolution de l'économie et de l'intensité capitalistique des sociétés, de même que les changements successifs du droit français des sociétés, ont considérablement modifié l'expression du contrôle.
La société anonyme (SA) reste une structure très utilisée pour accompagner la croissance, de par sa capacité à émettre des valeurs mobilières de nature variée et à entrer en cotation.
En dissociant accès au capital et accès aux droits de vote, par le biais d'actions de préférence, la famille peut attirer les investisseurs tout en conservant la majorité des droits de vote dans les assemblées générales.
Il faut que les actionnaires extérieurs acceptent de se voir dénier toute possibilité d'accès au contrôle. Qui plus est, le nombre croissant d'actionnaires familiaux dont les divergences de vue pourraient faire exploser le contrôle requiert l'élaboration de pactes d'actionnaires.
La société par actions simplifiée (SAS) est une « valeur montante » qui offre les mêmes opportunités que la SA. Les deux limites qu'elle rencontrera sont l'impossibilité de l'entrée en cotation et le risque d'une rédaction défaillante des statuts qui doivent relever de la « haute couture » et non du « prêt-à-porter ».
La société en commandite par actions (SCA) est une autre possibilité, mais peu utilisée (un peu moins de 650 en 2009), principalement eu égard à la complexité de son fonctionnement. Tout en ayant la possibilité d'appeler des capitaux extérieurs et de les récompenser par la remise d'actions, la SCA permet aux commandités, membres de la famille, de rester maîtres quant à la nomination de la gérance.
Adoptée notamment par la famille Michelin, la SCA est une citadelle quasi imprenable sans l'accord de la famille, ce qui est dénoncé par certains investisseurs comme Wyser-Pratte, commanditaire du holding de la famille Lagardère et qui considère que le pouvoir détenu par les commandités empêche son intervention effective en assemblée générale.
Enfin, lorsque la famille souhaite organiser juridiquement l'ensemble des contrôles dans diverses sociétés, et tout particulièrement lorsqu'elle mène une stratégie de diversification, le recours au holding familial est inévitable (2).
On retrouve les trois formes juridiques : SA pour les familles Ricard et Peugeot, SAS pour la famille Bouygues et la famille Arnault, SCA pour la famille Pinault, et des montages plus complexes, comme les familles Mulliez avec une SCA, des sociétés civiles et une société en participation.
« Tenir en bride sa propre famille n'est pas moins difficile que de gouverner une province » (Tacite). Face à cette éventuelle difficulté, dont le risque d'apparition augmente avec le nombre d'actionnaires familiaux, les pactes d'actionnaires sont extrêmement fréquents. Souvent extérieurs aux statuts de la société familiale, ils expriment contractuellement la volonté d'éviter la perte de contrôle en recourant à des mécanismes juridiques, tels que les clauses d'agrément, les droits de préemption, de préférence ou de priorité, les clauses de retrait ou de sortie conjointe, les clauses « buy or sell »...
Les familles doivent être conscientes des limites de ces instruments conventionnels. S'ils sont extérieurs aux statuts, ils ne sont pas opposables aux tiers de bonne foi, ce qui présente un risque en cas de duplicité d'un membre de la famille.
Par ailleurs, si la société est concernée par la réglementation boursière, les pactes d'actionnaires constitutifs d'une action de concert doivent être déclarés à l'Autorité des marchés financiers sous peine de sanctions, ce qui est difficilement compatible avec l'objectif de confidentialité inhérent à certains pactes.
L'arrêt du 15 septembre 2011 de la Cour d'appel de Paris dans l'affaire des actionnaires « de la famille Hermès » fait naître des inquiétudes (3). Faut-il considérer que tout pacte d'actionnaires entre les membres d'une même famille est nécessairement porteur d'une volonté d'exercer une politique commune vis-à-vis de la société ? Chacun sait que la confiance mutuelle est la clef d'une famille épanouie.
Les mécanismes juridiques peuvent formaliser cette confiance mais ils échoueraient à vouloir la remplacer.
(1) Thierry Poulain-Rehm, « Qu'est-ce qu'une entreprise familiale ? Réflexions théoriques et prescriptions empiriques », « Revue des sciences de gestion », 2006, n° 3 -(2) Lire Valérie Tandeau de Marsac, « Guide pratique des entreprises familiales », Eyrolles, Editions d'Organisation, 2011. - (3) Jean-François Louit et Caroline Lan, « Le Concert, ami de la famille actionnaire ? », « Option Finance », 2011, n° 1145. Source : Les Echos 02/2012
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Gérer, c'est prévoir. Gérer, c'est aussi voir loin et piloter de près. La conduite économique solide face à la volatilité et à la diversité doit assez logiquement inviter à mieux associer les différents horizons temporels.
Plus que de disserter sur la nature de la crise, l'entrepreneur doit intégrer une volatilité de plus en plus violente de son environnement. C'est un fait. L'observation récente de l'amplitude des mouvements sur les marchés financiers suffit à convaincre.
Les entreprises du secteur de l'habillement connaissent, par exemple, des effets de ciseaux redoutables. Les achats en France ont montré une chute de plus de 11 % au troisième trimestre 2010.
La livre de coton est de son côté passée par des bases historiques entre 60 et 80 cents pour monter à 2 dollars puis osciller au-dessus de 1 dollar. Cette volatilité s'accompagne d'une fragmentation des marchés de biens et services.
De nombreux leviers permettent aujourd'hui de réinventer et de diversifier les modèles d'affaires : intégration des logiques « low cost », distribution plus directe permise par les technologies numériques, raisonnements centrés sur une économie de l'usage et la commercialisation de solutions, etc.
L'innovation ne se limite plus aux produits et aux technologies. Elle s'étend aux modes de création de valeur. Elle creuse l'écart entre les succès (Nespresso, Apple, Zara) et les entreprises se satisfaisant des logiques conventionnelles.
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Nous sommes passés d'une économie de marché de masse permettant la prévisibilité et les effets d'échelle sur des industries bien délimitées à une logique de « masse de niches » privilégiant l'ambition créative et l'agilité. Cette transformation de la vie des affaires oblige nécessairement à des dispositifs de pilotage plus complets, moins centrés sur le moyen terme et associant mieux le long terme et le court terme.
Les plans à trois ou cinq ans et les budgets annuels restent une facette du pilotage économique, mais ne doivent plus être la partie centrale. Ils sont toujours support de réflexion, de dialogue, d'engagement et de responsabilité. Leur écueil majeur est cependant de se transformer en rituel absorbant un temps disproportionné, de se centrer sur un horizon temporel de moyen terme dans lequel le réel refuse de plus en plus de s'enfermer. Un horizon de six mois est, par exemple, assimilé au moyen terme pour les entrepreneurs de la « nouvelle économie ».
Ces limites sont perçues. Des améliorations sont apportées : plans et budgets glissants, association à des tableaux de bord, etc. Elles ne provoquent pas en soi de rupture suffisante sur l'horizon temporel et préservent trop une hypothèse d'homogénéité entre les modèles d'affaires.
Une logique de consolidation d'indicateurs homogènes montre un décalage croissant avec une diversité des modèles au sein d'une même entreprise (unité « low cost », vente par Internet, solutions personnalisées intégrant d'autres modes de facturation, etc.). Face à la vacuité des prévisions et à la diversité, le dialogue et l'engagement sur une vision à dix ans et sur des indicateurs de proximité sont des clefs complémentaires et incontournables pour un pilotage économique plus solide. Certaines entreprises à logique entrepreneuriale ont intégré avec succès ces registres.
Une vision est un état futur voulu (rêvé) à dix ans. En étant centré sur le sens et la mise en énergie, sa construction passe nécessairement par une réflexion ouverte et créative (repérage des signaux faibles, identification des volontés, des passages obligés, etc.) puis par le partage et l'appropriation.
La démarche peut facilement s'emboîter entre l'entreprise et la diversité de ses unités d'activité. Le processus peut se matérialiser sous différentes formes : indicateurs cibles clefs, affiche de visualisation, etc.
Depuis 1995, Leroy Merlin (Groupe Adeo) a intégré avec bonheur cette démarche. D'autres entreprises culturellement proches ont initié des processus similaires et probants.
Une vision n'est pas une prévision. Elle est une représentation globale et concrète du futur permettant d'identifier les trajectoires d'action et les leviers pour l'atteindre. Elle est d'autant plus pertinente qu'elle renvoie efficacement à l'action quotidienne. Elle ne cherche pas à figer le réel.
Elle donne le cap pour permettre l'adaptation aux circonstances quotidiennes. Elle définit un socle sur lequel s'appuie l'autonomie (et non l'indépendance) et la mobilisation des équipes. Faire vivre le processus de façon isolée ou sous la seule emprise de dispositifs exploratoires et créatifs constitue une dérive potentielle.
L'identification plus pragmatique des noeuds de création de valeur propres à chaque modèle d'affaires de l'entreprise est particulièrement complémentaire. Les leviers de performance pour le respect d'une promesse clients liée à un modèle sont pour partie l'objet d'un alignement technique : construction de l'offre, choix commerciaux, ingénierie des processus physiques et d'information, etc.
Ils sont aussi et surtout liés à une cohésion humaine, à une orientation pertinente des comportements.
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Les comportements de performance ne se décrètent pas sur un tableur ou sur une affiche. Le besoin d'un management réinventé s'introduit avec force au sein d'un débat sur les dispositifs de pilotage économique plus intégrés et plus proches du réel.
Parmi les différentes pistes, la capacité des managers à coconstruire et revisiter régulièrement avec les équipes les indicateurs impactant la performance au quotidien est un axe évident mais très vite noyé dans l'emprise du système d'ensemble.
L'identification des zones de valeur et des indicateurs associés impactant l'organisation au quotidien constitue un exercice à renouveler régulièrement. Le pilotage économique au quotidien d'une compagnie aérienne « low cost » peut facilement s'articuler sur peu d'indicateurs clefs : temps de rotation sur l'aéroport, ventes supplémentaires au billet par passager, etc.
Ces indicateurs révèlent les noeuds de valeur et font sens au quotidien pour articuler les organisations et comportements collectifs. L'expérience montre que cette recherche d'indicateurs clefs impactant l'action quotidienne n'est pas un processus aisé pour nombre d'entreprises. L'approche est pourtant majeure pour initier la solidité d'un modèle. Source : Les Echos 02/2012.
