MANAGEMENT en FRANCE
Six conseils pour aider un collaborateur qui perd pied
Retards en rafale, mutisme, bouderies, menaces, isolement... Vous ne reconnaissez plus votre co-équipier. Ne le jugez pas à la hâte. Et s'il était en mode panique ? Submergé par des soucis ? Creusez plutôt la question afin de le soutenir, si nécessaire.
Les conseils de Gilles Dufour, coach chez B Lief.
" Un salarié qui sombre à l'insu de tous, cela arrive hélas trop souvent. Or, être capable de voir venir le problème est l'une des compétences fondamentales du manager. On ne le lui pardonnera pas d'être resté aveugle ou indifférent à un individu fragilisé. Dès la première alerte, il faut se préparer à un entretien de soutien afin de le remettre sur la voie du succès.
Cinq étapes clés pour y parvenir avec doigté.
1. Détecter les signes avant-coureurs. " Vos notes de frais arrivent trop tard ! C'est inacceptable. A partir de maintenant, je ne les rembourse plus ". C'est en ces termes comminatoires que ce comptable a rédigé le mail qu'il a expédié au DG de la société. Sans aucune formule de politesse. Cela ne lui ressemblait pas. L'homme était surmené.
Lorsqu'un collaborateur réagit de travers, voire à l'opposé de ce qu'il est au bureau, ayez la puce à l'oreille. Un consciencieux qui devient désinvolte, un boute-en-train qui se renfrogne, un placide qui s'énerve est révélateur d'un sérieux mal-être. Et si de surcroît la qualité du travail baisse durablement, il n'y a plus guère de doute : il (ou elle) est perturbé.
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2. Ecouter avec empathie. Dès lors, cherchez à lui parler, au calme, un soir par exemple. Prenez soin de couper mails et téléphones, installez-le devant une table ronde dans votre bureau, portes fermées.
Puis démarrez avec bienveillance. " Je vois bien en ce moment que tu as la tête ailleurs. Tu as oublié trois fois de me faire tes comptes-rendus. Il y a-t-il un truc personnel qui ne va pas en ce moment ? As-tu envie d'en parler ? ".
L'important à ce stade, c'est de valider si un évènement significatif s'est produit, oui ou non, plutôt que d'en connaitre la nature.
3. Pousser le questionnement. Si la réponse est oui, tendez des perches afin d'identifier le coupable souci. " Que t'arrive-t-il ? Est-ce un problème hors du bureau ou est-ce le récent changement ici qui t'affecte ?".
Laissez venir.
Vous verrez vite s'il s'agit d'une difficulté d'ordre privé ou d'ordre professionnel. Pour le privé, n'insistez pas si on vous résiste. Mais pour le reste, il faut lever les lièvres. C'est votre rôle de repérer que Bernard est dépassé par le nouveau logiciel SAP, que Jean est noyé sous les cinq projets qu'il mène de front, que Julie s'affole à l'idée de piloter la mission Z ou que Marie ne digère pas d'avoir loupé une promotion. Restez clément, afin que votre collaborateur puisse verbaliser ses peurs.
4. Caler des objectifs de petits pas. Vient ensuite la phrase magique : " En quoi puis-je t'aider ? ". Et d'un commun accord, trouvez des solutions.
Aux paniqués, proposez de découper leur travail en tâches moins ambitieuses, donc plus aisées à réaliser. Ce qui facilitera l'obtention de ces " quick wins " (petites victoires) qui regonflent vite un moral en berne.
Exemples : face au commercial qui s'effondre, rabaissez de 20% à 30% le nombre de prospects à rencontrer chaque mois. Face à Jean, poussez-le à s'investir sur le projet qui lui plait le plus, quitte à délaisser un peu les quatre autres.
Enfin, sortez Marie de son isolement en lui confiant une mission sympa et visible. Vous les remettrez tous trois en selle.
5. Rassurer et positiver. Parfois ce " deal " n'est pas suffisant, il faut aussi encourager.
C'est le côté psychologique du soutien. " OK, j'ai bien compris l'importance du retard sur ce dossier. Mais c'est l'occasion de faire la preuve de toutes tes compétences, non ? ". Allez-y à fond.
1/ minimisez la difficulté. " Mais non, ce n'est pas insurmontable "
2/ Défiez votre n-1 en le valorisant. " Ton expertise, tes qualités relationnelles sont de gros atouts. En plus, tu es le roi de l'organisation, tu vas m'activer tout ça ".
3/ Restez souple sur un délai. " On manque un peu de moyens, mais on va se débrouiller entre nous ".
6. Ajuster l'organisation. Si le problème est grave ou lourd, n'hésitez pas à bousculer le fonctionnement de l'équipe.
1/ Aménagez des horaires à la carte. Tel le patron de cette directrice marketing à Paris qui devait voir un parent très malade hospitalisé à Toulouse : il lui a suggéré de prendre tous ses vendredis et de la décharger des réunions prise de tête durant six mois.
2/ Appelez des tiers à la rescousse. Un binôme en interne (ou un formateur) pourront tirer d'affaire celui qui patauge face à un nouvel outil ou à une nouvelle procédure. Ce déclic peut suffire. Attention toutefois à co-responsabiliser votre coéquipier. Pas question qu'il s'installe dans un rôle de victime. Tout arrangement de soutien doit rester provisoire. Source : Marie-Madeleine Sève. LEntreprise.com, 17/07/2012
Focus La crise actuelle peut déstructurer une entreprise et son modèle.
Selon la table ronde du 13 juin 2012 sur la manière d’aider « les managers à garder le cap en situation complexe ou incertaine », il faut trouver de nouveaux modes de fonctionnement, impliquer les salariés, développer l'autonomie. Ou mourir…
« Le ciel nous est tombé sur la tête » se rappelle Jean-Michel Chavanas, ancien DRH chez LaSer Cofinoga, entreprise spécialisée dans les crédits à la consommation et dans l’offre de services financiers aux entreprises.
Nous sommes le 15 septembre 2008, et au siège LaSer, la direction assiste effarée à l’effondrement de la banque d’investissements Lehman Brothers.
« Nous avons vu les fondamentaux de notre business model se casser la figure » continue-t-il. Un séisme.
Ailleurs, au sein de la branche Danone Produit frais, le choc ne fut pas immédiat. C’est venu après, le temps que la crise fasse son nid, que la consommation des ménages baisse.
L’entreprise puissante de 2 500 salariés et de 5 usines s’est alors rendu compte qu’avec la crise sa force devenait un inconvénient. Les ventes ont baissé, mais le coût des imposantes structures ne suit malheureusement pas le même régime.
Une crise du management
Le réveil est brutal. La crise a posé avec acuité la nécessité pour de nombreuses entreprises de se réinventer de long en large. Comme le scande, de colloque en colloque, Henry Mitzberg, économiste et professeur de gestion à l’université McGill de Montreal, le véritable problème avec la crise financière de 2008 est que « ce n’est pas une crise financière, c’est une crise du management ».
L’art du management, dans la manière dont il est d’abord enseigné puis pratiqué, n’est pas, selon l’économiste, assez en phase avec la réalité du monde du travail et du business. Il est trop rivé sur l’augmentation des revenus à court terme, dont dépend l’épaisseur du bonus personnel annuel des têtes dirigeantes des grosses entreprises.
Et c’est bien tout le problème, les entreprises, depuis 2008, doivent faire face à un dilemme cornélien : soit se lancer dans la gigantesque tâche de réinvention d’un management ou mourir. Le dilemme n’a pas échappé aux cabinets de conseils, à la presse économique, ou encore aux économistes.
Depuis 2008, les spécialistes en restructuration, en experts des transitions s’arrachent. Les articles sur les « bons réflexes du manager en période de crise » font les choux gras de la presse économique. Les cabinets de conseil, comme BPI, multiplient les études dressant un portrait robot du manager idéal dans un contexte de crise.
Enfin, hier, se tenait une table ronde organisée par le cabinet HR Valley sur la manière d’aider « les managers à garder le cap en situation complexe ou incertaine ».
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Casser les codes d’hier
Par quel bout commencer ? La tâche est immense. Il ne faut rien de moins que casser les codes d’hier et poser les bases d’une nouvelle ère. Jean-Michel Chavanas, ex-DRH de LaSer, au début de l’exercice s’est rapidement rendu compte que « l’aspect culturel était prédominant ».
Il faut changer les réflexes et mentalités. Rien de moins. Chez Danone, il faut le dire, au départ, les managers ont eu du mal. « Suite à la baisse de ventes, on a dépêché des business managers de Paris en Province pour faire le tour des magasins.
Certains sont arrivés à l’usine près de Lyon, en tenant un discours devant les opérateurs de chaîne de croissance à deux chiffres, d’objectifs business.
Le discours passait mal. L’usine venait de perdre 3 lignes de montage. Bref, on s’est planté. On a dû revoir notre mode de fonctionnement » témoigne Erwan Jalinier, directeur du développement des organisations et compétences chez Danone produits frais.
« Les entreprises en France, a constaté Elisabeth Perrier, corporate training manager chez Essilor, n°1 mondial des verres correcteurs, redeviennent taylorienne. Tout est sous contrôle.
Il faut réapprendre aux managers à gérer l’humain, et pas uniquement le business. » Encore faudrait-il qu’on leur donne les moyens. Car dans le monde de l’entreprise, comme dans « les sociétés féodales, tout est très hiérarchisée, ajoute Geoffroy Carpentier, directeur général de HR Valley. Reporting, objectifs de performances économiques, grille d’évaluation, chaque collaborateur passe son temps à rendre des comptes à son supérieur directe et dépend de lui. Il y a très peu de place à l’initiative personnelle, chacun applique les ordres ».
Pas facile dans ces conditions de mettre en branle la grosse machine vers le changement.
Selon une étude du cabinet de chasse de tête BPI, publiée en 2009 et réalisée auprès de 14 pays, les managers français sont beaucoup plus sceptiques que les autres pour la capacité de la direction à être attentive au bien-être des salariés (57 % contre 67 % en moyenne), à motiver les salariés (60 % contre 70 %), ou encore à résoudre un conflit social (59 % contre 68 %).
Et si la direction ne sait pas faire, eux pensent avoir un champ d’action limité.
Une étude de la CFDT, rendue publique en 2008, révèle ainsi que 45 % des cadres estiment que leur participation à la prise de décision dans l’entreprise s’est dégradée au cours des dernières années (53 % dans les entreprises de plus de 500 salariés).
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Recréer un sentiment d’appartenance collective
Pour casser ces castes, le groupe LaSer s’est lancé dans une sorte de grande thérapie collective. Dans un premier temps, des enquêtes sur le climat social ont été menées au sein de l’entreprise. Chaque collaborateur est incité à s’exprimer pleinement sur les problèmes qu’il rencontre.
Ensuite des groupes ont été constitué, avec des représentants de chaque services impliqués de manière bénévole, pour reconstituer le socle, les bases de l’entreprise : quelle est la raison d’être de l’entreprise, son utilité sociale, quelles valeurs veut-on défendre, quelles valeurs comportementales doit-on appliquer.
Enfin, les managers partie prenante de l’exercice sont en charge au quotidien de véhiculer ces nouvelles valeurs.
Redonner l’initiative aux managers
Chez Danone, pour redonner le sens du collectif, c’est l’autorisation de prise de décision qui a été revue. Elle a été abaissée.
Avec l’initiative « Tous leaders », la prise de décision revient au niveau local. Ce n’est pas à Paris que sont nécessairement décidé les partenariats ou promotions, mais dans les autres régions. Une décision plus proche du terrain. Cela a plutôt bien marché, « les résultats sont venus très vite » relate Erwan Jalinier.
Le groupe a aussi constitué une équipe dédiée à la transition. Des experts, issus de divers cabinets de conseil, accompagnent les managers dans cette transformation du mode de management. « Un suivi quotidien pour ne pas retomber dans les travers d’hier » ajoute Erwan Jalinier.
Justement, les mauvaises d’habitudes d’hier ne sont jamais très loin.
Lors de la table ronde, organisée par HR Valley, hier, les 3 entreprises présentes, Essilor, Danone et LaSer, ont encouragé le changement, réinventé un management laissant plus de place à l’humain, un management recréant un sentiment d’appartenance collective, un management encore qui permettrait à chacun de trouver sa place, son rôle dans l’entreprise.
Mais, après plus d’une heure d’incantations, elles ont, aux termes de la rencontre, avoués, après question de la salle, n’avoir pas encore adapter leurs grilles d’évaluation et le mode de rémunération des managers à ces nouvelles vertus.
Les objectifs restent principalement focalisés sur le business. A Danone même de conclure, « il est vrai que dans notre groupe, nous sommes assez prisonnier d’objectifs annuels ». Le changement est donc en cours...
Myriam KISS. Anild 14/06/2012 - Source : Lucile Chevalier - emploi-pro.fr.
Premier fonds d’investissement dédié au développement économique des banlieues, BAC vous apporte trois éléments indispensables à la réussite de votre entreprise : du capital, des compétences et un réseau.
BAC Partenaires, premier fonds d’investissement dédié au développement économique des banlieues, investit en minoritaire de 100k€ à 1m€ en fonds propres dans les TPE-PME dont les dirigeants sont issus de ces quartiers ou qui y créent de l’emploi.
Plus qu’un simple investisseur, BAC Partenaires accompagne l’entrepreneur dans un projet de développement de 5 à 7 ans et accélère la croissance de l’entreprise grâce à la force de son réseau.
Le fonds est en effet né en 2007 à l’initiative d’ex-patrons du CAC 40 (dont Claude Bébéar d’Axa et Alain Joly d’Air Liquide) et d’institutionnels.
Au 25 juin 2012, BAC a investit dans 5 entreprises, notamment en Seine-Saint-Denis.
Site web : http://www.bac-partenaires.fr/
Contact : Antoine Prigent – 06 66 67 09 91 – E-mail : a.prigent@bac-partenaires.fr
Myriam KISS. Anild 07/2012
Focus Les entreprises présentent de sérieuses lacunes en matière d’intégration des nouveaux collaborateurs. Une étude du cabinet de recrutement Mercuri Urval fait le point sur la question.
Il reste encore du travail. Lors d’une table ronde organisée le 22 mai dernier, à Lyon, par Mercuri Urval et la chambre de commerce Franco-suédoise, le cabinet de conseil a, étude à l’appui*, souligné les fortes lacunes des entreprises en matière d’intégration des collaborateurs. Les résultats sont plutôt édifiants.
Près des 2/3 des entreprises sondées confessent ainsi ne pas avoir de processus d’intégration.
Pire, près d’un salarié sur 2 n’envisage pas de faire de vieux os dans son entreprise. Ils pensent tout simplement partir avant la fin de la période d’essai. La moitié d’entre eux avance comme raison : la divergence de vues. Et c’est peu dire. L’enquête révèle un vrai dialogue de sourds entre employeurs et nouveaux collaborateurs.
Un marché de dupes
Tout commence par un marché de dupes. Passant enfin les portes de l’entreprise, s’installant à son bureau pour la prise de poste, une part importante des collaborateurs a comme première surprise de constater qu’ils vont faire un job différent de celui qu’on leur avait vendu lors de l’entretien d’embauche.
« Les points qui reviennent souvent sont des différences de périmètres de postes, des différences de salaires ou encore des divergences de point de vue », pointe le cabinet de conseil RH.
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Le dialogue débute mal.
Cela ne fait que s’empirer par la suite. Les divergences ne cessent de s’accroître. Il faut dire que ni les employeurs ni les nouveaux entrants ne sont d’accord sur la manière dont doit se dérouler la phase d’intégration. Pour les premiers, cela va prendre du temps pour que le nouvel arrivant apprivoise complètement ses tâches et se sente pleinement intégré. 86 % des employeurs tablent ainsi sur une période s’échelonnant de 3 à 12 mois.
Le nouveau collaborateur, à l’inverse, rêve de faire rapidement partie de la famille. Pour lui, il lui faudra de 1 à 6 mois pour être pleinement intégré. « Cet écart s’explique par la perception optimiste du collaborateur qui aspire à se sentir intégré dès que possible (à l’issue de sa période d’essai) alors que le manager entend davantage par ‘intégration’ la maîtrise totale d’un poste, des missions attachées et de l’environnement professionnel qui n’est pas lié à la période d’essai » indique l’étude.
Divergence sur la définition d’une bonne intégration
Ensuite, employeurs et collaborateurs ne s’entendent pas mieux sur les signes d’une intégration réussie. Ils sont certes d’accord sur les principaux critères d’une bonne intégration, mais ne les classent pas dans le même ordre.
Pour les employeurs, l’écoute est primordiale (86 %). Vient ensuite l’adaptabilité (70 %) et enfin l’expression de ses interrogations (57 %).
Du côté des collaborateurs, savoir bien s’intégrer signifie s’adapter (79 %), être à l’aise pour poser des questions (62 %) et savoir ensuite écouter (56 %).
« Pendant la période d’intégration, de nombreux collaborateurs se mettent énormément de pression pour faire leur preuve et être opérationnels très rapidement. C’est donc le rôle des managers et des ressources humaines de freiner cette pression pour bien réussir toutes les étapes d’une bonne intégration et de la bonne connaissance de l’entreprise dans son ensemble » conseille, en guise de conclusion, Olivier Berenger, consultant au sein du département Commerce et Distribution chez Mercuri Urval.
* Enquête réalisée auprès de 445 personnes, consultées en juin et septembre 2011.
Myriam KISS. Anild 07/2012 . Source : Lucile Chevalier - emploi-pro.fr.
Myriam KISS. Anild 07/2012
Accompagner les entrepreneurs et les PME dans la gestion de leurs projets patrimoniaux ou dans le cycle de vie de leur entreprise ? C'est possible grâce à BNP Paribas qui inaugure les Maisons des Entrepreneurs.
Afin de répondre aux attentes spécifiques des chefs d’entreprises, BNP Paribas a regroupé en un lieu unique : La Maison des Entrepreneurs, l’ensemble de ses forces commerciales dédiées aux PME et a leurs dirigeants. Nous mettons à votre disposition des Chargés d’Affaires, des experts et des conseillers en Banque privée pour répondre à vos besoins, tant professionnel que privés.Un gain de temps et une synergie renforcée, deux atouts majeurs de ce nouveau concept.
BNP Paribas prévoit d’ouvrir une soixantaine de Maisons des Entrepreneurs sur l’ensemble du territoire français. Cette démarche traduit une nouvelle fois la ferme volonté de BNP Paribas de s'engager, plus que jamais, auprès des entrepreneurs et des PME.
Découvrez la carte de France des Maisons des Entrepreneurs
Pour en savoir plus : Contactez le Centre de Relations Professionnels et Entrepreneurs : 0820 820 007
http://www.bnpparibas.net/banque/portail/entrepros/Fiche?type=fiche& identifiant=MDE_Les_maisons_des_entrepreneurs_20120106045618
Myriam KISS. Anild 07/2012
Le décret n°2012-595 du 27 avril 2012 portant création de la Chambre de Commerce et d'Industrie de Région Paris-Ile-de-France est paru au Journal officiel du 29 avril 2012.
A compter du 1er janvier 2013, les CCI départementales seront des établissements sans personnalité juridique de la Chambre de Commerce et d'Industrie de région dénommée "Chambre de Commerce et d'Industrie de Région Paris-Ile-de-France" dont la circonscription correspond à la région francilienne.
La CCIR Paris-Ile-de-France regroupe les CCI départementales de Paris, ses délégations et la CCI de Versailles-Val-d'Oise-Yvelines et les CCI territoriales de l'Essonne et de Seine-et-Marne.
Source : www.legifrance.gouv.fr
Accélérateurs de la communication en entreprise, les TIC font toutefois peser un panel de risques sur vos salariés : impression d'urgence latente, besoin d'être connecté en permanence...
Un stress technologique que vous pouvez cependant maîtriser à l'aide d'un véritable plan d'action. Décryptage.
Loin d’être une mauvaise blague, il s’agit du créneau déjà privilégié par certains grands comptes (et peut-être bientôt par des PME ?) pour réduire le "stress technologique" de leurs salariés.
À l’instar du groupe Canon, qui a mis en place sa première journée sans mails fin 2010.
Au programme : recours exclusif au téléphone et priorité aux échanges en face-à-face pour permettre aux salariés de rester concentrés à fond sur leurs dossiers sans être dérangé par des mails intempestifs.
Déluge d’informations
"Si, grâce aux messageries Outlook, aux calendriers partagés et autres smartphones, il n’a jamais été aussi simple de créer et transmettre de l’information, rappelle Jean-Paul Lugan, dirigeant de Lugan et Partners, institut de formation de managers, ces outils font toutefois peser sur les salariés un panel de risques."
Augmentation du rythme du travail, affaiblissement des relations interpersonnelles, brouillage des frontières entre travail et hors-travail, autant de facteurs mis en évidence dans le dernier rapport sur les TIC, publié le 29 février 2012 par le Centre d’analyse stratégique.
"Les TIC génèrent un tel déluge d’informations que moult collaborateurs n’arrivent plus à s’y retrouver", constate Jean-Paul Lugan. À l’inverse, certains cadres ont tellement besoin d’être connectés en permanence qu’ils envoient des SMS à leurs collaborateurs à 23 h !
Or, en mélangeant vie pro et perso, on ne se ressource pas, et au final, on n’appartient plus à aucun des deux mondes." Outre l’usage excessif des TIC par certains managers, d’autres en font aussi une utilisation inappropriée.
En recadrant, par exemple, leur collaborateur par mail. "Or, quoi de plus froid qu’un e-mail pour communiquer avec son équipe ? Au lieu de rapprocher les gens, ces technologies ont fini par mettre de la distance entre eux", déplore Jean-Paul Lugan.
Rédiger une charte des bonnes pratiques
C’est dire la nécessité de dégager des pistes pour lutter "non pas contre les TIC en eux-mêmes, mais bien contre leur utilisation abusive", affirme Jean-Paul Lugan. Et ce, en mettant en place un véritable plan d’action, aussi bien dédié au personnel d’encadrement qu’à ses équipes.
Le point de départ d’une telle démarche : la rédaction d’une charte synthétisant les dix règles d’or du bon usage de la messagerie électronique. Un parti adopté, entre autres, par le groupe Canon.
Une manière de promouvoir certaines bonnes pratiques, comme l’interdiction des e-mails le soir et le week-end. "Pour mieux intégrer la gestion de sa messagerie dans sa journée de travail, d’autres astuces existent également, comme concentrer cette tâche à faible valeur ajoutée après la pause repas, période où on est le moins productif", indique Jean-Paul Lugan.
Des outils de mesure
Des actions suffisantes pour réduire le stress technologique ? "Non, répond Nicolas Saliba, patron de Tryane, éditeur de logiciels. Ces bonnes pratiques doivent s’accompagner, en amont, d’une évaluation précise du niveau de pression numérique subie par l’entreprise.
C’est pourquoi nous avons mis au point un outil dédié, connectable à toutes les plateformes de communications de la société." Car, contrairement aux facteurs de stress classique, ceux générant le stress technologique sont mesurables : comptabilisation des e-mails et des invitations Outlook envoyés, des horaires des communications, du temps passé sur chaque outil, etc...
Une solution certainement utile pour légitimer, a posteriori, la mise en place d’actions phares pour réduire le stress technologique, à l’instar de la fameuse "journée sans mails".
À ce titre, rappelons que Canon a déjà réitéré l’expérience quatre fois, rien qu’en 2011 ! De quoi donner quelques inspirations…
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Zoom/ Stress technologique : quelques chiffres
"À cause des TIC, rester concentré plus de 12 minutes sur son travail sans être interrompu est impossible", confie la quasi-totalité des 4 150 salariés interrogés par Sciforma, éditeur de logiciels PSNext lors d’une grande enquête sur la gestion de l’information.
Pire encore, selon l’Institut psychiatrique de Londres, passer perpétuellement d’une tâche à une autre induirait une perte de 10 points du quotient intellectuel !
Source de stress pour le collaborateur, les TIC sont également synonymes de perte de productivité pour l’entreprise.
La preuve : la mauvaise utilisation des e-mails coûterait jusqu'à 16 000 $ par employé et par an, selon une étude menée par les chercheurs Thomas Jackson de l'Université de Loughborough au Royaume-Uni et Sharman Lichtenstein de l'Université Deakin en Australie.
Myriam KISS. Anild 05/2012 Source : Rapport " L’impact des TIC sur les conditions de travail "
(Note d'analyse 269 - 03/ 2012)
Depuis plusieurs années, on sait qu'améliorer les capacités des petites et moyennes entreprises françaises à croître et à s'insérer sur les marchés mondiaux constitue l'un des principaux leviers pour renforcer le tissu industriel français.
Parmi les nombreux facteurs à l’origine de certaines difficultés rencontrées par nos PME, l’accent est plus fréquemment mis sur le niveau élevé des coûts de production et l’insuffisance des efforts consentis en termes d’innovation.
Quelle que soit l’explication privilégiée (compétitivité-prix versus compétitivité-hors prix), nous montrons que la question de l’accès à une main-d’œuvre qualifiée est centrale.
En étudiant plus spécifiquement les entreprises qui exportent ou s’implantent à l’étranger pour la première fois, nous identifions les facteurs facilitant leur développement à l’international. La montée en qualification des emplois apparaît comme un préalable pour exporter et réaliser un investissement direct à l’étranger.
Nous montrons également que le recours à des fournisseurs étrangers permet aux entreprises d’améliorer leur connaissance des marchés étrangers et l’efficacité de leur processus de production, et favorise ainsi le passage au statut d’exportateur.
Mondialisation et emploi : les enjeux d'une approche microéconomique
Une forte hétérogénéité des entreprises selon leur statut à l'international
L'internationalisation s'accompagne d'une montée en qualification des emplois
Les déterminants du développement à l'international
Annexe 1 - Sources et définitions
Annexe 2 - Estimation des changements de structure de la main-d'œuvre liés à l'internationalisation
Annexe 3 - Estimation de la probabilité qu'une entreprise devienne exportatrice ou s'implante à l'étranger
Auteurs : Estelle Dhont-Peltrault, Centre d'analyse stratégique, département Économie Finances et Alexandre Gazaniol, Pramex International et Université Paris-Dauphine - LEDa
Myriam KISS. Anild 05/2012 Source : www.strategie.gouv.fr/
Entrepreneurs cherchent Président
Dans un contexte économique assombri, le thème des PME monte progressivement dans la campagne électorale, car chaque candidat voit en elles le vecteur du retour à la croissance et du développement de l’emploi.
Mesures de soutien, banque publique, financement en Bourse, réindustrialisation: de nombreux sujets sont régulièrement évoqués, mais aucun candidat ne se démarque.
Les entrepreneurs ne savent pas vers qui se tourner : ils semblent prêts à se rassembler, sans avoir encore déterminé leurs choix.
Emploi et salaire : le BTP optimiste mais prudent
Si la prudence en matière de recrutement reste de mise pour l’ensemble des secteurs, le BTP amorce toutefois une reprise assortie d’une certaine vigilance face aux enjeux économiques et politiques à venir. Détails avec la dernière étude du cabinet Hays.
Le secteur du bâtiment a amorcé une reprise en matière de recrutement. Les raisons ? Le grand nombre de projets en cours et des carnets de commandes bien fournis.
En effet, «depuis mi-2010, l’activité du secteur de l’entreprise générale du bâtiment a connu une reprise éloquente, entraînant une progression des besoins en recrutement de nos clients», confirme le cabinet de recrutement Hays. Qui précise que «l’émergence de nouveaux chantiers permet au secteur de la construction de logements de ne plus être l’unique valeur refuge (…) et qu’il peut désormais compter sur d’autres projets».
Par secteur, les PME/TPE devraient poursuivre leur croissance sur leur marché de prédilection, tandis que les grandes entreprises vont se focaliser sur des projets supérieurs à 4 M€.
Ce surcroît d’activité, qui justifie le besoin conséquent de recrutements, n’avait pas été observé depuis longtemps, note le cabinet Hays. Dans le second œuvre, notamment dans les domaines du ravalement et de l’étanchéité, l’heure est aussi au développement.
En outre, si les grands groupes anticipent leurs recrutements, les plus petites réagissent en fonction de besoins immédiats.
Du côté de la maîtrise d’œuvre, la relance et la croissance sont bien présentes aussi, même si une « certaine opacité » persiste. Car globalement, ces espoirs sont soumis aux prochaines échéances électorales et au contexte économique fluctuant qui pourraient voir quelques projets reportés.
Visibilité difficile en 2012
Pour 2012, la situation s’annonce donc plutôt positive, les tensions sont à peine perceptibles, malgré une visibilité à cour terme. En termes de recrutement, les clients aussi bien que les candidats font preuve d’une même exigence, observe Hays. « Cependant, le volume d’embauches reste intéressant », poursuit le cabinet.
En termes de postes, cette fois, les profils les plus prisés par les entreprises générales du bâtiment sont ceux de conducteur de travaux et d’ingénieur d’études – avec au moins 4 ans d’expérience.
Ceci est notamment valable dans la région Ile de France où la majorité des grands projets est réalisée. Côté maîtrise d’œuvre, ce sont les chefs de projet, ainsi que les économistes de la construction qui sont visés, mais avec 5 à 7 ans d’expérience.
De plus, avec l’avènement de nouvelles réglementations, les compétences en diagnostics énergétiques sont bienvenues, de même que celles portant sur les lots techniques comme l’électricité, la thermie ou la sécurité.
Enfin, il est intéressant de noter que les pratiques de recrutement ont évolué : recrudescence de profils atypiques ; niveaux de compétences et de technicité accrus ; capacité d’adaptation élevée…
Côté rémunération, là aussi, les tendances sont autres : la tension et la pénurie de candidat impliquent que ceux-ci pourraient revoir leurs prétentions à la hausse.
Dans le second œuvre, l’équilibre entre salaires et expériences semble respecté. «Malgré tout, l’effet de pénurie impacte ce secteur et impose des salaires relativement élevés dès la prise de poste», constate le cabinet Hays.
Dans la maîtrise d’œuvre, les diplômes conservent une importance, notamment pour les postes de chef de projet ou de projeteur.
Mais la nouveauté, ce sont les «welcome bonus», sortes de primes exceptionnelles et «véritable alternative en matière de rémunération» qui profitent aux candidats.
Myriam KISS. Anild 02/2012. Source : bactiactu.com
De nouvelles sanctions pour l'égalité hommes/femmes ?
Une nouvelle proposition de loi renforce les sanctions applicables aux entreprises qui ne respectent pas leurs obligations en matière d'égalité professionnelle entre les hommes et les femmes. En l'absence d'accord, l'entreprise serait privée des allègements ou exonérations de cotisations.
Les lois relatives à l'égalité professionnelle entre hommes et femmes sont nombreuses. Le Sénat vient d'en adopter une nouvelle en première lecture. Emanant du groupe socialiste, elle vise à renforcer les sanctions pour les entreprises qui n'appliquent pas les dispositions légales.
Suppression de la réduction Fillon à défaut d'accord sur l'égalité salariale
L'article 1er prévoit qu'à compter du 1er janvier 2013, les entreprises qui ne sont pas couvertes par un accord relatif à l'égalité salariale entre les hommes et les femmes ne pourraient plus bénéficier de la réduction Fillon, ni des réductions d'impôt prévue par le code général des impôts.
La pénalité envisagée est beaucoup plus importante que celle prévue par le décret du 7 juillet 2011, qui est au maximum de 1 % de la masse salariale. Cette mesure est également destinée à relancer la négociation collective, car comme le souligne Claire-Lise Campion, sénatrice socialiste auteur de la proposition de loi, "seules trente-sept branches professionnelles sur plus d'un millier ont signé un accord spécifique sur l'égalité professionnelle entre les hommes et les femmes et qu'une centaine d'accords de branche abordent la thématique".
1 % de pénalité à défaut de rapport de situation comparée
Pour inciter les entreprises à produire un rapport de situation comparée, la proposition de loi prévoit que les entreprises qui ne transmettraient pas le rapport de situation comparée à l'inspection du travail dans un délai de quinze jours après l'avis du comité d'entreprise ou des délégués du personnel, seraient soumises à une pénalité équivalente à 1 % de leur masse salariale.
Car aujourd'hui, "les contrôles menés par l'inspection du travail montrent que l'obligation d'établir ce rapport de situation comparée n'est respectée que par 45 % des entreprises concernées...", déclare Claire-Lise Campion.
Pénalité pour les entreprises employant beaucoup de temps partiel
Par voie d'amendement, un deuxième article a été ajouté à la proposition de loi. Il dispose qu'à compter du 1er janvier 2013, les entreprises de plus de 20 salariés dont le nombre de salariés à temps partiel est au moins égal à 25 % du nombre total de salariés de l'entreprise sont soumises à une majoration de 10 % des cotisations sociales.
Un avenir incertain
Si la proposition de loi a bien été adoptée par les sénateurs, le gouvernement y est opposé. En effet, lors des débats, Roselyne Bachelot a déclaré "qu'il fallait se concentrer sur les textes existants, déjà nombreux.
Le ministre des Solidarités et de la Cohésion Sociale a ajouté que l'alinéa 1er de l'article 1 de la proposition de loi "fixe une obligation de conclure un accord, sans possibilité de passer par un plan unilatéral. À défaut d'accord, la totalité des exonérations serait supprimée. Une telle sanction serait inconstitutionnelle au regard des principes de liberté conventionnelle et de proportionnalité des sanctions
Et la mandature parlementaire s'achevant le 9 mars 2012, ce texte ne sera certainement pas examiné par les députés avant cette date.
Où en est la proposition de loi ?
Etape actuelle : Adoption en première lecture par les sénateurs
Prochaine étape : Examen du texte par les députés
Myriam KISS. Anild 02/2012 - Source : ActuelRH
Indemnités de petits déplacements dans le BTP :
droit d’option des entreprises
A compter du 1/01/2012, les entreprises du BTP bénéficient d’une option concernant l’appréciation de la distance parcourue par le salarié. Le point sur cette nouvelle option.
Indemnités de petit déplacement : indemnisation de déplacements quotidiens
Les indemnités de petits déplacements 2012 servent à l’indemnisation des frais professionnels engagés par certains salariés des entreprises de travail temporaire, des travaux publics, du bâtiment, de la tôlerie, de chaudronnerie et de la tuyauterie industrielle.
Elles fixent les limites d’exonération relatives aux frais de transport et de repas exposés par les salariés amenés à se déplacer quotidiennement pour se rendre sur les chantiers et en revenir.
On tenait uniquement compte de la distance séparant chaque chantier, du siège ou de l’établissement de l’entreprise auquel ils sont rattachés.
Nouveauté 2012 : les entreprises bénéficient d’un droit d’option
Jusqu’à présent la règle pour les ouvriers des entreprises du BTP qui travaillent sur des chantiers était de retenir le seul lieu de rattachement effectif, c’est-à-dire le siège social de l’entreprise ou l’établissement auquel est rattaché le salarié.
Depuis le 1er janvier 2012, les entreprises du BTP ont le choix pour l’appréciation de la distance, et peuvent soit :
- retenir la distance appréciée depuis le domicile fiscal des salariés, ou leur lieu de résidence habituelle ;
- retenir la distance depuis le lieu de rattachement prévu au contrat de travail (siège social l’établissement auquel est rattaché le salarié).
Si l’employeur choisit l’option « domicile », il devra être en mesure de fournir les justificatifs nécessaires quant à l’adresse retenue comme domicile du salarié.
A titre de tolérance, le ministère du Travail précise qu’en ce qui concerne les contrôles portant sur les périodes antérieures au 1er janvier 2012, et dans l’hypothèse où une entreprise avait déjà fait le choix de la distance appréciée depuis le domicile du salarié, il ne sera pas opéré de redressement.
Pour plus de précisions sur l’indemnisation des frais professionnels, les Editions Tissot vous proposent leur ouvrage « Comptabilité, fiscalité et paie pour les entreprises du BTP ».
Vous pouvez également approfondir votre connaissance des spécialités de la paie dans le BTP, en participant à la formation « Pratique de la paie BTP ». Myriam KISS. Anild 02/2012. Source : batiactu.com
Zéro Charges pour qui ?
Pour aider les petites entreprises qui veulent embaucher des jeunes de 18 à 26 ans jusqu'au 17 juillet 2012 inclus, une aide les exonère totalement de cotisations et contributions patronales, pendant un an, pour toute embauche de jeunes réalisée au niveau du SMIC depuis le 18 janvier 2012. L'aide est ensuite dégressive jusqu'à 1,6 SMIC.
Comment ça marche, où m'adresser ?
Un imprimé de demande d'aide vous est envoyé sur simple demande à Pôle emploi. Vous pouvez aussi le retirer dans une agence Pôle emploi ou dans une mission locale, ou le télécharger sur www.emploi.gouv.fr/zerocharges. Renvoyez-le à Pôle emploi, avec une photocopie du contrat de travail (ou de son avenant en cas de renouvellement d'un CDD).
LA MESURE
Toute nouvelle embauche, à compter du 18 janvier 2012 et jusqu’au 17 juillet 2012 inclus, de jeunes de moins de 26 ans est totalement exonérée de cotisations et contributions patronales, pendant un an, pour un salarié au SMIC.
En 2012, vous pouvez bénéficier d’une aide qui abaisse le coût de l’embauche de jeunes.
Toute embauche d’un jeune de moins de 26 ans au niveau du SMIC est ainsi totalement exonérée de cotisations et contributions patronales pendant un an.
Une aide pour embaucher un jeune de moins de 26 ans.
Une aide dégressive avec le salaire jusqu’à 1,6 fois le SMIC, comme pour l’actuelle réduction générale sur les bas salaires.
Une aide d’environ 195 euros par mois pour un jeune au niveau du SMIC à plein temps.
Une aide cumulable avec la réduction générale des cotisations patronales existantes.
QUI EN BÉNÉFICIE ?
Toutes les conditions que l’entreprise doit remplir pour bénéficier de l’aide :
- être une TPE, c'est-à-dire compter moins de 10 salariés dans l’entreprise (1)
- être éligible à la réduction générale sur les bas salaires (art. L. 241-13 du code de la sécurité sociale) ;
- avoir embauché un ou plusieurs jeunes de moins de 26 ans compter du 18 janvier 2012, à un salaire inférieur à 1,6 fois le SMIC ;
L’embauche peut être à temps plein ou à temps partiel, en CDI ou en CDD de plus d’un mois. Les contrats d’intérim ne sont en revanche pas éligibles.
Un renouvellement de CDD pour plus d’un mois ou encore la transformation d’un CDD en CDI à compter du 18 janvier 2012 donnent aussi droit à l’aide.
- ne pas avoir procédé à un licenciement économique sur le poste pourvu par l’embauche dans les six mois qui précèdent ;
- ne pas avoir réembauché un jeune dont le contrat a été rompu dans les 6 mois qui précèdent lorsque la rupture est intervenue après le 18 janvier 2012.
(1) Au 31 décembre 2011, en équivalent temps plein, hors apprentis et contrats aidés, et en moyenne sur les 12 derniers mois.
Informations pratiques
Un formulaire de demande est à remplir et à adresser, au plus tard dans les 3 mois suivant le début d'exécution du contrat, à Pôle emploi services ZCTPE - TSA 60103 92891 NANTERRE CEDEX 9.
Il doit être accompagné des pièces suivantes :
• copie du contrat de travail ou de son avenant ;
• un justificatif de coordonnées bancaires aux normes BIC et IBAN.
LIENS UTILES : www.pole-emploi.fr ou Pôle Emploi au 39 95 (0,15 euros la min.)
Myriam KISS. Anild 02/2012
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Les méthodes pour lutter contre le stress au travail
Si on laisse le malaise s’enraciner, il peut faire très mal et conduire tout droit au burn-out. Voici comment s’organiser pour éviter le pire.
Comme avec le cholestérol, il y a le bon et le mauvais stress. Le premier conduit à la performance, le second à l’autodestruction. On peut bénéficier de l’un sans souffrir de l’autre, à condition de se prendre en main.
C’est l’objet de ce dossier, qui présente sept remèdes à l’anxiété. Un grand nombre de nos petites angoisses peut se résoudre si nous parvenons à organiser notre vie de manière rationnelle, sans nous laisser submerger par ces gadgets multimédias tellement séduisants… et tellement chronophages.
Le malaise est plus installé, plus diffus ? Une meilleure hygiène de vie et quelques techniques de relaxation devraient en venir à bout. Et si votre anxiété prend des formes handicapantes pour votre épanouissement au travail, tournez-vous vers les thérapies brèves et la prise de médicaments encadrée par un médecin.
En tout état de cause, quelle qu’en soit l’intensité, vous devriez trouver ici une solution à votre stress. La seule attitude à éviter serait… de ne rien faire. Car si l’on n’y prend pas garde, le stress peut s’installer durablement et mener tout droit au burn-out.
En la matière, la négligence coûte parfois très cher, les témoignages abondent pour le confirmer. Et si tous ressemblent à des scénarios de mauvais films, ils sont pourtant bien réels…
Véritable épidémie. Le 8/12/1998, tard le soir, dans un parking, Suzanne Peters est terrassée par un mal de dos si violent qu’elle s’écroule devant sa voiture et doit ramper jusqu’à son domicile. A 40 ans, après vingt ans d’une carrière effrénée, cette PDG d’une agence de publicité vient de subir la plus spectaculaire des manifestations de l’épuisement professionnel.
Dans «Le Burn-out» (Marabout), écrit avec le neuropsychiatre Patrick Mesters, elle raconte qu’il lui a fallu trois ans pour réaliser la gravité de son état puis se réparer. «Le burn-out est encore tabou en France, souligne-t-elle.
Pourtant, ce n’est pas une maladie honteuse. Il peut même se révéler un tremplin.» Aujourd’hui coach, Suzanne Peters se réjouit d’avoir «retrouvé le sens de la vie».
Comme elle, de plus en plus? de cadres sont confrontés à ce paroxysme de la souffrance au travail. Le burn-out est en train de devenir une véritable épidémie.
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Il touche de 5 à 10% des salariés dans les pays développés», estime Christina Maslach, professeur de psychologie à Berkeley. Première à en avoir défini le concept, dès 1976, cette chercheuse a publié en 1997 un ouvrage fondateur, «Burnout, The Cost of Caring», traduit seulement en 2011, en France (Les Arènes).
Epuisement progressif. Mais qu’est-ce que le burn-out ? «C’est un syndrome d’épuisement professionnel dû à l’exposition à un stress intense et permanent», résume Elisabeth Grebot, psychologue du travail, auteur de «Stress et burn-out au travail» (Eyrolles).
Le terme vient de l’anglais «to burn out» : s’éteindre, s’user, se griller. Ce phénomène d’épuisement progressif des ressources a d’abord été détecté dans les années 1960 chez les infirmières, les médecins urgentistes, les pompiers et les policiers.
Certains avaient perdu l’enthousiasme pour leur métier – pourtant choisi par vocation – et présentaient les symptômes aggravés du stress somatique (insomnies, maux de tête, troubles intestinaux) et émotionnel (irritabilité, colère).
Le concept s’applique désormais aussi aux salariés soumis à des situations stressantes. «Ce qui ne veut pas dire que tous subiront un burn-out», souligne le psychiatre Dominique Servant, auteur de «Ne plus craquer au travail» (Odile Jacob). Pour en arriver là, il faut que le stress s’enracine.
Le cortisol (une hormone sécrétée par les glandes surrénales) n’est alors plus régulé, envahit le cerveau et conduit à la dépression. La prise de conscience prend parfois plusieurs années.
Signaux d’alerte. «Apparemment, j’étais intacte. En réalité, j’étais vidée», témoigne Charlotte. Après avoir «tout donné» pendant dix ans pour un groupe de BTP, cette directrice de la communication s’est évanouie un jour dans son bureau. Son médecin a dû l’arrêter subitement. Pendant plus d’un an, il lui a été impossible de retourner au travail et même de sortir. «Désormais, le boulot a retrouvé une juste place dans ma vie», se réjouit-elle aujourd’hui après s’être formée à la conduite du changement en entreprise.
Le burn-out n’est donc rien d’autre que la manifestation extrême du stress. Mais avant d’atteindre ce stade, l’organisme émet de nombreux signaux d’alerte. «Ils sont très proches de ceux de la dépression», note le psychiatre Eric Albert, fondateur de l’Institut français d’action sur le stress (IFAS) et coauteur de «Stress.fr» (Eyrolles).
C’est la raison pour laquelle il est difficile d’établir des chiffres précis sur les cas de burn-out en France.
Première alerte : une fatigue chronique, physique et mentale. Les vacances ne suffisent plus à récupérer, les crises de larmes se font fréquentes, le travail est vécu comme un pensum.
Deuxième signe : l’individu se replie sur lui-même, évite les contacts, manifeste une attitude cynique, voire agressive, et multiplie les conflits au travail comme avec ses proches. «Si un manager d’ordinaire très collaboratif devient détaché, son entourage doit s’inquiéter», avertit Bruno Lefebvre, psychologue clinicien et coauteur de «Stress et risques psychosociaux au travail» (Masson).
Le dernier acte se joue autour de la dépréciation de soi. Envahi par un sentiment d’échec, d’inutilité et de perte de sens, l’individu se désinvestit de son travail après s’y être longtemps surinvesti.
Implication affective. Car les premières victimes sont bien ceux qui ont placé leur travail avant tout et se sont donnés sans compter. «Certains sont moins capables de prendre du recul, mettent une charge émotionnelle importante dans leur travail et sont donc plus vulnérables», observe Dominique Servant.
Le burn-out n’est-il pas qualifié de «maladie du battant» ?
Il sanctionne en tout cas un déséquilibre de vie, où l’accomplissement professionnel est privilégié au détriment de tout le reste. «Il survient quand une trop forte implication affective dans le travail se prolonge aux dépens de la vie amoureuse et sociale», confirme Eric Albert.
“Chagrin d’honneur”. Un mécanisme qui s’emballe lorsque l’individu souffre de solitude et d’un manque de confiance en lui. Piégé par l’angoisse de n’en faire jamais assez, il devient imperméable aux avertissements de son entourage. «Les plus exposés sont les quadras et les quinquas qui ont intégré les valeurs du travail, car leur dignité s’y joue», déclare le psychiatre suisse Davor Komplita, spécialiste du burn-out, qu’il qualifie de «chagrin d’honneur».
La génération suivante, dont le rapport à l’entreprise est plus prudent et mesuré, saura sans doute mieux s’en protéger. Mais la personnalité n’est pas seule en cause. L’environnement professionnel compte au moins autant. «Le burn-out touche le salarié mais le virus est dans l’entreprise», écrit Christina Maslach.
Surcharge de travail, rythme effréné, imprévisibilité des horaires, isolement, monotonie des tâches, mutation technologique, peur du licenciement, manque de reconnaissance : la variable organisationnelle pèse lourd.
Mais la dimension relationnelle du management est tout aussi déterminante. «Un chef tyrannique qui s’emploie à casser les liens de solidarité court le risque de voir ses collaborateurs souffrir de burn-out», affirme Bruno Lefevbre.
Personne n’est donc à l’abri.
Prélude à un nouveau départ ? C’est d’ailleurs ce qui explique la facture exorbitante du burn-out, tant pour les individus (400 suicides par an liés au travail, selon le Conseil économique, social et environnemental) que pour la société (l’absentéisme, la baisse de productivité et la démobilisation ont coûté près de 1,6milliard d’euros en 2009 selon l’INRS).
Sans compter la note de la guérison, longue et douloureuse. «Le rapport au travail et l’estime de soi en sortent très endommagés, déplore Dominique Servant. La réparation passe par un arrêt maladie immédiat, une psychothérapie, des médicaments et beaucoup de temps.»
A terme, le burn-out peut cependant se révéler une opportunité de transformer son existence. Après avoir dû interrompre son cours, on peut légitimement se poser la question : «Que veux-je faire du reste de ma vie ?» Source : Anne-Isabelle Six.Management 2011
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Décidément, après la prolifération des algues vertes l'été dernier et l'échouage du cargo sur la plage d'Erdeven en décembre 2011, lors de la tempête Joachim, la Bretagne est vent debout pour défendre son patrimoine écologique.
Le Comptoir des Algues, petite entreprise bretonne spécialisée depuis 1985 dans la distribution de produits à base d'algues marines, notamment des cosmétiques, a suggéré à Cloître Imprimeurs, basé près de Brest, de contacter le papetier vénitien Favini. Ce spécialiste en papiers de création a mis au point des procédés de réutilisation des algues vertes. Celles-ci étant broyées pour servir d'ingrédients afin de fabriquer les pâtes à papier, en substitution partielle aux fibres de bois.
La première commande étant de fournir le papier destiné à l'impression d'une " Lettre marine " adressée à quelques 15 000 clients du " Comptoir des Algues " dans le cadre de l'activité vente à distance.
L'activité à base d'algues vertes reste pour l'instant anecdotique car l'Alga Carta - c'est son nom - est un papier plus cher qu'un papier classique. Mais l'imprimeur breton, très engagé dans le développement durable, vient de fabriquer 10 000 cartes de voeux avec ce papier et explique que le côté " écolo " de ces cartes séduit les agences de communication et les collectivités territoriales.
Transformer les algues brunes récoltées sur les côtes bretonnes en matériau rigide et imprimable : c'est l'idée de Rémy Lucas, créateur d'Algopack à Quimper. Une alternative 100% naturelle aux plastiques issus du pétrole.
Eté 2011, les algues bretonnes ont beaucoup fait parler d'elles. Notamment les tristement célèbres algues vertes. Mais cette fois, il s'agit d'algues brunes : et c'est pour la bonne cause !
Rémy Lucas, créateur de la société Algopack a imaginé un procédé, protégé par brevet, pour produire du " plastique sans plastique " à partir de dérivés d'algues brunes bretonnes. " Une ressource locale 100% naturelle " explique cet autodidacte issu du monde de la plasturgie qui a développé son projet cinq ans durant.
L'imprimeur Publigraphic a participé à la mise au point de l'impression en quatre couleurs sur ce matériau et Styl-Pack, spécialiste des emballages publicitaires et objets promotionnels militant - la société soutient activement la Fondation pour la nature et l'homme créée par Nucolas Hulot- a passé la première commande.
Avis d'expert - Après les smartphones, les entreprises étudient désormais l’opportunité d’adopter des tablettes Internet pour leurs métiers. C’est ainsi le cas pour la vente et la relation client au sein de Nature & Découvertes, Natixis et les laboratoires Roche. Usages, sécurité, déploiements, portages applicatifs… Les premiers retours d'expérience.
Le marché grand public de la tablette tactile représente d’ores et déjà plusieurs millions d’unités. Du côté des entreprises, ces terminaux ont été précédés par la Tablet PC. Toutefois, ces équipements sont restés cantonnés à des usages métiers bien spécifiques, dont la logistique.
La tablette Internet pourrait elle couvrir d’autres usages professionnels. Selon Deloitte, 25% des tablettes vendues en 2011 seront acquises par les entreprises. Comme l’iPhone, en entrant par le Top management des sociétés, l’iPad a naturellement un coup à jouer.
Des projets pilotes et des expérimentations
Et Apple ne fait pas mystère de ses ambitions. Rien n’est gagné toutefois pour le constructeur et ses rivaux. La rigidité de son modèle, pensé pour le particulier et articulé autour d’iTunes, n’est pas sans poser quelques difficultés comme ont pu le confirmer les participants d’une table ronde consacrée aux usages en entreprise (journée TiE du 31 mars 2011).
Les projets autour de ces terminaux restent encore essentiellement au stade du pilote. Pour ces premiers tests démarrés en 2010, c’est bien souvent l’iPad qui a été privilégié. Sans grande surprise puisque l’ardoise numérique d’Apple a durant plusieurs mois été le seul produit du marché.
L’enseigne Nature & Découvertes est une de ces sociétés à avoir lancé un pilote. Les vendeurs en magasin ont ainsi été équipés de tablettes Internet pour des usages bien définis : le pré-encaissement et l’information.
« Les vendeurs vont ainsi utiliser les tablettes pour accéder à un argumentaire ou à un visuel, mais également afin de diminuer les files d'encaissement et pallier la saisonnalité que nous connaissons dans nos boutiques. 40% de notre chiffre d'affaires est réalisé entre novembre et décembre. Cela implique que nous installions du matériel informatique supplémentaire. Avec une tablette, nous pouvons diminuer ces besoins » détaille Marie-Claude Poelman-Fargeot, DSI de Nature & Découvertes.
Or la mise en place de matériel en période haute est un poste de dépense important. La tablette était une réponse à cette problématique. Toutefois, son adoption tient aussi fortement à l’implication de la direction de l’entreprise.
« Notre dirigeant, très habitué aux tablettes, a souhaité que nous ayons un équipement neuf, innovant, pour nos vendeurs. Cela s’est traduit par une aide budgétaire à la DSI » confie Marie-Claude Poelman-Fargeot.
« Au niveau des centres commerciaux, il ne s’agit pas que n’importe qui puisse accéder à votre application et à votre VPN à travers une borne Wi-Fi mal configurée » insiste la DSI de l’enseigne.
Si la sécurité est une problématique bien réelle, Antonio Da Silva tempère toutefois les risques. « C’est une problématique qui se gère, tout comme elle se gère déjà pour le PC. Aujourd’hui on dénombre environ 20 millions de malware sur PC. Pour autant, je n’ai pas encore entendu de RSSI préconiser leur retrait des entreprises. La tablette est juste un nouvel élément qui vient s’ajouter à l'infrastructure. »
Sur le terrain des déploiements, la sortie de la dernière version d’iOS a en outre permis d’apporter des réponses pour une adoption en entreprise. « Aujourd’hui, il existe un système de télédistribution via le Wi-Fi. Il n’est plus indispensable d’installer iTunes sur l’ensemble des machines » précise-t-il ainsi.
Avis d'expert - Selon Deloitte, 25% des tablettes vendues cette année seront destinées aux entreprises. Sa pénétration sera semblable à celle des smartphones.
Comme les smartphones, les tablettes tactiles vont entrer dans les entreprises 'par le bas'. Adoptées par les salariés à titre personnel, ces terminaux vont très vite être exploités dans une optique professionnelle (bureau mobile, présentations...) et les directions informatiques devront bien faire avec.
Dans le même temps, certaines entreprises vont intégrer ces appareils dans leurs projets liés à la mobilité, conscientes du potentiel de productivité de ces machines, notamment pour les équipes de vente.
Enfin, certains secteurs comme la santé ou le commerce sont particulièrement intéressés par les tablettes car son ergonomie correspond bien aux contraintes de ces secteurs qui actuellement testent ces machines en interne.
Progiciels adaptés
Conséquence, les entreprises devraient très vite devenir un gros consommateur de tablettes. Selon une étude de Deloitte, pas moins de 25% de ces terminaux vendus cette année (soit 10 millions d'unités) seront achetés par les entreprises. Un taux très élevé qui demande à être vérifié mais Deloitte semble convaincu de ses prévisions.
D'autant plus que les grands éditeurs de progiciels comme SAP et Oracle commencent à développer des applications ERP ou CRM spécifiquement destinées aux tablettes tactiles.
"Les analystes sous-estiment l’influence des tablettes en les limitant au marché grand public pour consommer des médias. Mais il est probable que plus de 10 millions d’unités seront acquises par des entreprises courant 2011", peut-on lire dans l'étude. L'iPad devrait régner en maître mais les assauts de la concurrence devraient finir par payer.
Pour 2011, IDC table sur 44 millions de tablettes vendues dans le monde contre 17 millions l'an passé. Apple, en tant que premier entrant, monopolise encore le marché - ses concurrents d'envergure internationale sont arrivés eux tardivement. La part de marché de l'iPad est ainsi de 87,4%.
La part d'Apple devrait naturellement diminuer (même si dans le même temps les ventes du constructeur progresseront). Cette tendance future s'explique par la mise sur le marché des terminaux de constructeurs mondiaux, parmi lesquels Motorola, RIM ou encore Asus. Source : Christophe Auffray, ZDNet France 2011
Trophée de l'INPI
Cinq PME et un laboratoire récompensés
pour leur stratégie d'innovation en 2011
Comment sont nées les inventions qui ont marqué notre histoire contemporaine ? Que sont-elles devenues ? Leurs créateurs ont-ils connu la gloire et le succès, ou bien ont-ils dû renoncer à leurs idées les plus folles ? Découvrez l’aventure du génie humain en France à travers dix innovations emblématiques chaque mois. http://www.inpi.fr/
Cumuler deux fonctions ? Oui, mais...
De plus en plus de cadres, intermédiaires ou supérieurs, se voient ajouter de nouvelles fonctions à leur métier d’origine. Si cela flatte l’ego, cumuler deux fonctions n’est pas sans risques.
À quelles conditions et comment s’en sortir sans dommage ?
Quelles sont les questions essentielles à se poser avant d’accepter ? Témoignages vécus et éclairages de coachs.
Quand le poste de directeur clients de l’entreprise agroalimentaire qui l’emploie se libère, le DG propose tout naturellement à Alexandre (1) de l’occuper. Alors directeur national des ventes, le cadre de 42 ans doit mener de front sa nouvelle mission avec son précédent poste jusqu’à l’arrivée de son propre successeur.
“Du jour au lendemain, je me suis retrouvé avec non plus un, mais deux métiers, et une sensation forte de débordement.” Mais il n’a aucun regret : le jeu en vaut la chandelle. “J’avoue avoir souffert pendant ces quelques mois. Mais ce nouveau poste était stratégique pour la suite de ma carrière.”
Dans un contexte de crise, d’extrême prudence budgétaire et d’impératifs croissant de rentabilité entraînant des réductions de coûts, de plus en plus de cadres sont confrontés à ce type de “proposition”.
Marge de manœuvre
“Le cumul de fonctions est une tendance lourde qui se confirme, tant au niveau des managers intermédiaires que chez les membres des comités exécutifs des entreprises, observe Véronique Dugué, chasseuse de têtes. Les cadres ont plus de travail, mais avec moins de support.” La solution la plus simple n’est-elle pas de refuser ?
De l’avis des coachs, la marge de manœuvre des cadres confrontés à cette situation ne serait pas si étroite qu’elle n’y parait. “On peut refuser une deuxième fonction, si on ne se sent pas capable de réussir le cumul, estime le coach Pascal Domont. Refuser parce qu’on est conscient de ses limites, c’est aussi marquer son territoire et cela conduit la hiérarchie à vous respecter un peu plus.”
On peut refuser avec élégance et initiative, comme le suggère le coach Thierry Chavel (2) : “En remerciant pour la confiance que vous porte l’entreprise, et, surtout, en aidant la hiérarchie à trouver une solution alternative.” Mais ce n’est pas toujours aussi simple.
En témoigne Eva, responsable de la production dans une PME. Lorsque cette dernière est rachetée en 2009, on lui confie le suivi des relations commerciales avec le sous-traitant chargé de vendre les produits de la PME. Une mission dont elle ne veut pas, mais qu’elle doit accepter à contrecœur. “J’ai dit clairement que cela ne m’intéressait pas, que ce n’était pas mon métier, que c’était dangereux pour l’entreprise de ne pas mettre un spécialiste sur ce poste. Ils ont fait la sourde oreille, je n’ai pas vraiment eu le choix”. Eva a accepté le poste, sous peine d’être mise à l’écart.
Être clair avec soi-même…
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Pourtant les cadres se sentent souvent flattés de se voir ainsi sollicités. D’autant que les entreprises se montrent séductrices pour les convaincre. L’ego qui frétille ne doit cependant pas faire oublier d’effectuer une véritable analyse des risques avant d’accepter.
“Je vois trois questions à se poser avant de décider, suggère le coach Hubert de La Villeon :
1. En ai-je envie ? 2. Est-ce que je m’en sens capable et ai-je les compétences requises ?
3. Aurai-je les ressources nécessaires pour réussir ?”
1. En ai-je envie ? Être au clair sur ses motivations est essentiel. “Dire oui dans le seul but de plaire à son patron n’est pas une raison suffisante, juge le coach. Il faut aussi y trouver un intérêt personnel. Réfléchir à ses vraies motivations avant d’accepter est primordial.” Alexandre a accepté son deuxième poste car il était stratégique dans l’entreprise : “C’était une manière de développer mon employabilité et ma valeur sur le marché.”
Pendant deux ans, Valérie Perruchot-Garcia a cumulé deux fonctions de direction chez Saint-Gobain. Par challenge. “Outre ma loyauté envers l’entreprise, il y avait une part de défi personnel dans ce choix. Autour de moi, les hommes étaient nombreux à cumuler les casquettes. Je voulais montrer qu’une femme en était tout autant capable !” Un choix qu’elle ne regrette pas.
2. En suis-je capable ? La question des compétences est cruciale. Eva, qui a accepté à reculons ses nouvelles fonctions commerciales qu’elle ne maîtrise pas, souffre. “Faute de temps, je néglige mon métier d’origine. Quant au suivi commercial, je le fais à minima même si je vois bien qu’il faudrait un contrôle plus important sur notre sous-traitant et ses équipes de ventes.”
La question des capacités physiques et psychologiques l’est tout autant. Cumuler deux fonctions exige une grande capacité de travail, ainsi qu’une forte résistance au stress. De bonnes qualités d’organisation et d’anticipation. Mais aussi un solide équilibre personnel. “Même si la charge de travail ‘physique’ reste raisonnable, on cogite tout le temps, souligne Valérie Perruchot-Garcia. Cela implique une grande disponibilité mentale et une certaine sérénité !”
Le coach François Enius évoque un responsable de service fort compétent qui a dû mener un autre projet en parallèle. “Cette deuxième fonction s’est avérée trop lourde pour lui, il s’est laissé déborder et n’a pas su tirer assez tôt la sonnette d’alarme. Le projet a capoté et ce responsable se sent globalement remis en cause, alors qu’il n’a échoué que dans sa deuxième fonction.
Au final tout le monde y perd : l’entreprise comme le cadre !” Il faut être honnête avec soi-même et accepter de regarder les choses en face : “Quand on voit que l’on ne s’en sort pas, il est urgent d’alerter sa hiérarchie avant d’aller à la catastrophe”, alerte le coach.
3. Aurais-je les ressources ? Cette question est la plus complexe et doit se régler dans une négociation formelle avec la hiérarchie. Il faut d’abord négocier la durée pendant laquelle vous assurerez les deux fonctions. Mais aussi fixer des objectifs clairs et réalistes.
“Le piège, c’est de laisser penser qu’on va faire beaucoup plus de choses qu’il est humainement possible de faire, avertit la coach Catherine Chambon. Mieux vaut s’engager sur un petit nombre d’actions, mais réalisables.”
Alexandre, lui, s’est montré clair avec son DG sur les tâches qu’il ne pourrait pas assumer, les réunions auxquelles il lui serait impossible d’assister… Et c’est là sans doute la clé de la réussite. Un cumul ne peut réussir sans le soutien réel de la hiérarchie. À condition qu’elle soit la même pour les deux fonctions ! C’est aussi un point à vérifier avant de dire oui.
“Il y a de grands risques à accepter deux postes relevant de deux supérieurs différents, remarque Thierry Chavel. Les journées n’ayant que vingt-quatre heures, on décevra toujours quelqu’un !”
… sa hiérarchie et ses collaborateurs
“La vraie difficulté survient quand les deux fonctions sont potentiellement concurrentes. Que se passera-t-il au quotidien et en cas de conflit d’intérêt ? Votre hiérarchie s’engagera-t-elle pour arbitrer ? Avez-vous une idée claire des priorités de l’entreprise ?
C’est tout cela qu’il est impératif de clarifier dès le départ”, recommande Hubert de La Villeon. “Il y a un moment où il ne faut pas hésiter à dire les choses : votre patron doit savoir que c’est beaucoup de travail et qu’il y a des questions compliquées à résoudre du fait de vos deux casquettes, insiste François Enius. Et le plus tôt sera le mieux : plus tard vous en parlerez, plus ce sera compliqué et risqué pour votre métier d’origine.”
Vous pouvez enfin négocier le périmètre de l’activité, un adjoint, l’allégement de certains dossiers dans votre métier d’origine, et, bien sûr, une contrepartie financière.
Au quotidien, c’est aussi avec ses équipes qu’il faudra être clair. “J’ai expliqué aux collaborateurs de ma première fonction que j’aurais très peu de temps à leur consacrer, se souvient Alexandre.
Heureusement, je pratiquais déjà un management délégatif et je savais que je pouvais compter sur eux.” Des conditions idéales. Valérie Perruchot-Garcia, elle aussi, avait constitué une équipe solide sur laquelle elle pouvait s’appuyer. “C’est le moment de s’appuyer sur les structures existantes et de déléguer”, résume Catherine Chambon.
Si l’exercice tourne mal
“Il convient de vous protéger en tant que professionnel, c’est-à-dire de vous recentrer sur le métier qui figure dans votre contrat de travail, celui pour lequel vous êtes rémunéré, d’autant que c’est aussi sur lui que vous serez jugé”, conseille François Enius.
Pour ceux qui tiennent le choc, l’exercice est payant. C’est même un accélérateur de carrière, observent les coachs. Alexandre, aujourd’hui directeur commercial d’une société industrielle, le confirme : “Je n’aurais pu obtenir ce poste sans mon expérience de directeur des clients nationaux.”
(1) Les témoins dont les patronymes n’ont pas été mentionnés ont préféré garder l’anonymat.
(2) Thierry Chavel est l’auteur de “Coaching de soi, manuel de sagesse professionnelle”, Éditions d’Organisation, mars 2010.
Source : Marie-Pierre Noguès-Ledru 12/2011. http://www.pourseformer.fr/gestion-de-carriere/evolution-interne/
Métamorphoser le manager toxique en manager hiérarque : urgence !
"TPE attitude "
T pour transparence, P pour proximité, E pour enthousiasme.
Il n’y a pas si longtemps, à la fin du 20° siècle, le manager était le garant de la réussite économique de l’entreprise. Tableaux de bords financiers déclinant la stratégie de l’entreprise, calculs savants de rentabilité favorisant les intérêts des actionnaires, directives simples à faire exécuter par les collaborateurs pour créer la valeur escomptée, voilà en synthèse comment le manager-type devait se comporter - et avait appris à se comporter durant toutes ses années d’étude passée au sein de son école de management.
Mais la mondialisation, l’émergence des pays du sud et la crise sont passées par là. On ne crée plus aussi aisément de la valeur. Décliner les ratios d’un tableau de bord Excel ne se fait pas en donnant des ordres à ses collaborateurs, aussi simples soient-ils.
Car le monde du travail ne peut se mettre en équation financière, les arbres ne poussent pas jusqu’au ciel. C’est cette illusion tenace de la pensée libérale qui a mené le monde à la crise du début du 21° siècle après l’avoir sorti du Moyen-âge.
De fait, la crise n’est pas qu’économique, elle est aussi une crise de valeurs. Les collaborateurs ont de plus en plus de mal et de moins en moins d’entrain à exécuter les ordres des managers.
Perclus de TMS (troubles musculo-squelettiques), fortement stressés pour certain d’entre eux, le travail les fait souffrir physiquement et mentalement.
Désabusés par les incohérences de ce qu’on leur demande de faire, ils croient de moins en moins en leurs managers. Ils semblent s’en détacher. On en vient même à parler de « présentéisme ».
Pourtant, le travail est toujours une valeur centrale dans l’esprit des salariés. Comment s’imaginer que par le même temps ils idéalisent le travail ? Tout simplement parce qu’ils sont là physiquement sans être là mentalement, émotionnellement. Et ils attendent des jours meilleurs en levant le pied, inexorablement.
L’image du management en a pris un sacré coup. Le manager de proximité d’antan n’a pas su anticiper les changements du monde du travail qui pesaient sur les salariés.
Au lieu de demander à faire différemment pour favoriser l’adaptation de ses collaborateurs, il leur a demandé de faire plus, toujours plus, comme le lui indiquait le tableur Excel transmis par le top management. Mais l’être humain n’est pas une machine. Il a des limites que l’on ne saurait dépasser sans nuire gravement à sa santé.
On accuse donc le manager de tous les maux dont souffrent les collaborateurs, maux que la presse relaye à tire larigot. Pourtant l’archétype du manager d’aujourd’hui n’est pas celui d’un pervers. Le manager ne se doit-il pas d’être non-directif, d’être aux petits soins avec ses collaborateurs et de ne se gausser en rien de son statut de supérieur hiérarchique qui pourrait rappeler les « petits chefs » d’antan ?
Au risque de tomber dans le travers de la caricature du « politiquement correct » dans lequel on ne doit pas prononcer un mot plus haut que l’autre, le manager a dû adapter sa posture mais il n’a pas changé une virgule de son tableur Excel.
Il est urgent pour les managers de revoir leur vision du management des hommes. Cela commence par tâcher de ne plus être toxique pour les collaborateurs avec des attitudes ou comportements inappropriés, il y va désormais de la responsabilité pénale des managers. Cela signifie également qu’il convient de réinterroger les valeurs qui conditionnent ces attitudes et comportements inappropriés. Est-ce une focalisation excessive sur la création de valeur, la rentabilité, au détriment des valeurs humanistes ?
DR
La performance des salariés ne doit pas être suscitée en menaçant la motivation, l’engagement et pire, la santé des salariés. Dans le contexte actuel de médiatisation des suicides au travail, l’épuisement de certains salariés est une réalité qui peut ne pas arriver qu’aux autres.
Or, la performance des organisations est devenue incontournable, sinon leur pérennité peut être mise à mal et par là même l’emploi des salariés. Nombre d’études scientifiques en attestent désormais.
Les organisations qui ont pour seul objectif la rentabilité se tirent une balle dans le pied. Elles menacent leur performance et leur pérennité à moyen terme si elles oublient que les salariés représentent la valeur la plus précieuse de l’entreprise, puisque ce sont justement eux qui créent cette valeur. Il faut sortir de ce modèle dominant qui consiste à opposer l’organisation à ses salariés, à opposer performance économique et performance sociale.
Placer l’un plus haut ou plus bas que l’autre est une erreur fondamentale, la hiérarchie des valeurs ne doit pas se situer à ce niveau, car l’un ne peut se concevoir sans l’autre. Sans organisation, la personne n’a pas de travail. Sans personne, l’organisation ne fonctionne pas.
S’il est urgent de sortir du modèle néo-libéral, il ne faudrait pas tomber dans le piège inverse : survaloriser l’individu au détriment des organisations. On ne peut dénoncer une hiérarchie de valeurs en l’estimant mauvaise par une autre qu’on sous-entendrait comme étant meilleure : en quoi ne serait-elle pas au contraire plus mauvaise ?
Il est urgent de conjuguer rentabilité et humanisme, pas de les opposer. Les managers qui ne l’ont pas compris sont doublement toxiques : pour les hommes qu’ils managent et pour l’organisation qu’ils dirigent.
Le manager d’aujourd’hui se doit d’être un véritable « hiérarque » : le manager hiérarque est celui qui conjugue et dose avec habileté rentabilité et humanisme parce qu’il sait que la hiérarchie des valeurs n’est pas d’opposer l’économique au social ou vice versa.
DR
Le manager hiérarque existe, je l’ai rencontré : ce sont tous ces dirigeants de TPE (très petites entreprises de 1 à 10 salariés) qui tous ensemble font que les salariés de ces petites structures sont les plus heureux au travail en France, parce qu’ils adoptent la « TPE attitude »
T pour transparence, P pour proximité, E pour enthousiasme.
Source : Pierre-Eric SUTTER - http://blog.mars-lab.com/
