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Quand la jurisprudence recadre le statut cadre
C’est décidé, je décode mon contrat de travail http://www.moncontratdetravail.fr/
810 000 offres d’emploi ont été publiées sur le site apec.fr de juin 2015 à mai 2016, soit une progression de 12%. Une augmentation qui se traduit dans différents secteurs, notamment le commercial, marketing ou encore dans l’informatique.
Les offres d’emploi sur le site de l’Apec ont progressé de 12% sur les douze derniers mois. Malgré cette évolution, certains secteurs croissent doucement : la communication, création, ou encore la direction d’entreprise.
Source juin 2016 : pour lire la suite et l'infographie
http://courriercadres.com/economie/conjoncture/hausse-des-offres-demploi-de-lapec-dans-quels-secteurs-22062016
Nous avons dégagé de ce classement les 39 meilleures entreprises de l’high-tech : découvrez comment ingénieurs et cadres font jouer la concurrence entre leurs employeurs !
Le site Capital.fr dévoile le classement des 400 entreprises où il fait bon travailler en France ! Les employeurs français sont jugés par leurs salariés eux-mêmes, et ceux des entreprises concurrentes.
Pour réaliser cette enquête, l’institut Statista a retenu 10 000 salariés travaillant dans des groupes dont les effectifs en France sont supérieurs à 500 personnes et leurs a demandé anonymement leur avis sur la politique RH de leur employeur, mais aussi sur celles des entreprises évoluant dans le même secteur d’activité.
Le premier de ce classement, Amadeus, est le seul à intégrer le Top 50 général.
Le numéro 1 mondial de la billetterie pour voyages dispose près de Nice de son plus grand site, avec 3 500 salariés.
Après la série noire des suicides de ces dernières années, l’opérateur télécoms Orange revient à la seconde place.
Arrivé 1er parmi les 14 meilleures entreprises high-tech où où travailler en 2015 aux États-Unis et Royaume-Uni (classement Glassdor), Google brigue en France la 3ème place du classement.
Les conditions de travail à Paris y semblent luxueuses, dans une ambiance se rapprochant de celle des start-ups avec open spaces, salle de sport et de jeux vidéo, cantine gratuite et snacking à volonté à toute heure. Le centre de R&D et les possibilités d’évoluer à l’international attirent également les candidats.
Sogeti, Sopra, Neurones tirent leur épingle du jeu, mais les SSII font pale figure dans ce classement. En effet, le turnover dépasse souvent les 20% et les salariés estiment ne pas y être bien traités.
Source : http://www.jebossedansleweb.com/les-meilleurs-employeurs-lhigh-tech-en-france/
http://www.jebossedansleweb.com/14-meilleures-entreprises-high-tech-travailler-en-2015/
Myriam KISS. Anild 03/2015
Voila une étude qui confirme le piètre niveau des Français en langues étrangères.
On savait déjà que nos élites étaient largement moquées pour leur inintelligibilité dans la langue de Shakespeare, lors des sommets internationaux. Elles ne sont pas les seules.
Une étude réalisée auprès de quelque 4.000 cadres français, par Cadremploi, montre que 47% d'entre eux estiment avoir des aptitudes limitées en anglais et n'osent pas s'exprimer à l'oral dans cette langue.
Pis, ces lacunes les pénaliseraient au moment de passer un entretien d'embauche : 1 cadre sur 6 juge que ses lacunes en anglais sont un frein à son employabilité.
Myriam KISS. Anild 01/2015
CINQ ATOUTS RECHERCHES
Selon Didier Perraudin, fondateur du cabinet Uptoo, spécialisé dans les métiers de la vente, cinq qualités sont particulièrement prisées par des recruteurs.
1 - La présence. Allure, maintien, gestuelle de leadership, savoir donner du relief aux mots... Tout compte.
2 - Un tempérament de gagnant. Montrer que l'on est un battant. Si l'on a fait de la compétition sportive ou vécu des situations concurrentielles à l'école, en poste, ne pas hésiter à raconter ses expériences.
3 - La curiosité. En témoigner en posant les bonnes questions sur le poste, sur les produits, l'environnement commercial de l'entreprise.
4 - Une capacité de travail. Mettre en avant son énergie, car la vente suppose de la méthode, de la précision... et beaucoup d'investissement.
5 - L'empathie. C'est la qualité du questionnement qui permet de bien cerner le besoin du client. Et à l'embauche, faire preuve d'écoute pour savoir ce que le recruteur attend.
Quelques pistes :
Le secteur des services à la personne est la nouveauté relève Cyril Capel, directeur associé du cabinet CCLD. Ils se professionnalisent, et des entreprises comme Amelis vont chercher des commerciaux capables de prospecter de nouveaux marchés. De plus,"la convention de services à la personne, en vigueur le 1er novembre 2014, va dynamiser et clarifier notre activité ajoute Aurélie Barthélémy, DRH chez Amelis (Groupe SODEXO). En 2015, Amelis va s'ouvrir à la franchise.
Myriam KISS. Anild 12/2014. Source : L'express du 26/11/2014
Lancer un nouveau partenariat, organiser la campagne de pub d’un client… Quels que soient votre mission et les projets, grands ou confidentiels, que vous avez à mener, vous avez certainement besoin du RACI. C’est quoi ?
La méthode phare de gestion de projet qui nous vient des États-Unis : avec elle, fini les deadlines non tenues, les responsabilités mal définies, les collaborateurs qu’on oublie de mettre dans la boucle. Le RACI, mode d’emploi.
Méthode RACI : définition
Une fois un projet préalablement défini, la méthode RACI (Responsible, Accountable, Consulted, Informed) consiste en l’élaboration d’un tableau ou d’une grille, dans laquelle est clairement indiqué qui fait quoi dans le projet donné.
Cela permet d’éviter toute redondance de rôles, toute perte de temps et de définir clairement chaque responsabilité selon différents niveaux définis par le nom de la méthode lui même.
RACI est en effet un acronyme qui signifie, en anglais et dans sa signification française : Responsible pour « réalisateurs » ; Accountable pour « autorités » ou « responsables » ; Consulted pour « consultés » ; Informed pour « informés ».
Il suffit de suivre le rébus pour lister les collaborateurs qui interviendront sur le projet en fonction de leur rôle.
Le RACI : qui fait quoi et quand
Dans un premier temps, il s’agit de définir toutes les tâches, actions ou activités du processus ou projet qui seront listées verticalement dans la grille.
Ensuite, horizontalement, apparaissent toutes les entités ou personnes directement nommées, qui interviennent.
Il peut s’agir d’une équipe, d’un service en particulier par exemple, mais le plus efficace est bien sûr d’identifier au plus vite la personne clé.
Ensuite la définition de chaque lettre entre en jeu et vient s’atteler à une activité et une entité.
Ainsi, le R réalise l’action. C’est l’entité responsable de l’exécution du projet (Responsible).
Sans cette entité, il n’y a pas de réalisation d’une ou plusieurs tâches, c’est donc un élément essentiel du RACI.
Pour chaque tâche énoncée, il faut que quelqu’un l’ait nécessairement approuvée (Accountable). L’équipe ou la personne nommée est alors l’entité qui doit rendre des comptes, qui a le plus de responsabilités.
Pour chaque tâche ou action, dans l’idéal, il n’y a qu’un seul A.
Certaines personnes peuvent être uniquement consultées, elles donnent un simple avis sur l’action en question (Consulted). Il peut ne pas y avoir de C.
Le dernier groupe de collaborateurs, « informed », sont ceux qui n’interviendront pas mais doivent être simplement tenus au courant des avancées du projet.
Un exemple de RACI
La méthode RACI permet une grande clarté d’exécution. Démonstration :
|
| Entité 1 (personne ou équipe) | Entité 2 (personne ou équipe) | Entité 3 (personne ou équipe) | Entité 4 (personne ou équipe) | Entité 5 (personne ou équipe) |
| Tâche A | A | R | R | I | C |
| Tâche B | I | R | C | A | I |
| Tâche C | A/R | I | I | C | I |
| Tâche D | A/R | I | I | R | R |
| Tâche E | I | I | A/R | I | I |
| Tâche F | C | I | R | A | I |
| Tâche G | I | I | R | R | A |
* A = Accountable ; R = Responsable ; C = Consulted ; I = Informed
Source : Clémentine Monperrus © Cadremploi.fr
Le temps de travail des salariés continue de grimper d’après le rapport que vient de publier le Ministère du travail, basé sur les chiffres de 2011. Les cadres sont les plus touchés.
Leur durée de travail est celle qui a le plus augmenté entre 2003 et 2011, passant de 42 à 44 heures par semaine, alors que la moyenne nationale s’établit à 39,5 heures hebdomadaires.
L’augmentation du nombre de cadres au forfait-jours explique en partie cette situation, d’après l’étude. Ce régime créé en 2000, limité aux cadres, permet de déroger à la durée légale hebdomadaire de 35 heures.
Il engendre des durées quotidiennes travaillées plus longues, compensées par des jours de repos supplémentaires.
11 jours de RTT par an
En contrepartie des 200 heures en plus travaillées par an, les cadres disposent de plus de jours de congés que les autres : 11 journées de réduction de temps de travail (RTT), contre entre 9 et 6 chez les autres catégories socioprofessionnelles.
Mais 1 867 heures par an (contre 1683 heures en moyenne), c’est trop pour certains cadres.
Pour la Justice française aussi. La Cour de cassation a récemment renforcé le contrôle des forfait-jours et en a annulé dans plusieurs secteurs, notamment dans l’informatique, la chimie et le commerce de gros.
Son message : le statut de cadre ne doit pas systématiquement servir de prétexte pour opposer des horaires de travail extensibles à l'envie. Source : 1/08/2013 - Elodie Buzaud © Cadremploi.fr
Pour en savoir plus : http://travail-emploi.gouv.fr/IMG/pdf/2013-047.pdf
Quand la jurisprudence recadre le statut cadre
C’est décidé, je décode mon contrat de travail http://www.moncontratdetravail.fr/
Les cadres atteints par ce trouble croient ne pas mériter leurs attributions. Du coup, ils vivent dans l’angoisse permanente de l’échec et la crainte d’être "démasqués".
Recruté comme consultant dans une SSII, Pierre a été promu manager seulement quelques mois après son embauche. Une bonne nouvelle… du moins en apparence.
Car lorsqu’il se confie à ses proches, cet homme de 43 ans affirme ne pas être à la hauteur des responsabilités qui lui ont été confiées. Il est ainsi persuadé que son patron se leurre sur ses capacités, qu’il ne dispose pas des compétences requises pour le poste, que son travail est de mauvaise qualité…
Avec la conclusion qui s’impose naturellement à son esprit : il finira forcément par échouer, et se couvrira de honte et de déshonneur.
Un manque d’estime de soi. Pierre souffre d’un mal fort répandu en entreprise, identifié par les chercheurs en ressources humaines et par les coachs sous le nom de «syndrome de l’imposteur».
Ce trouble touche en général des individus assez haut placés, qui réussissent dans leur carrière mais qui sont incapables de se reconnaître des qualités. «Ils expliquent leur succès par la chance, le travail acharné ou des facteurs superficiels comme le fait d’être beaux et sympathiques, souligne Manfred Kets de Vries, chercheur à l’Insead (1). Certains sont d’incroyables travailleurs, préparés plus qu’il n’est nécessaire. Pourtant, ils vivent dans la crainte perpétuelle de ne pas être en mesure de répondre à ce qu’on attend d’eux.»
Pour résumer, ces personnalités peuvent réussir, car elles sont bel et bien qualifiées pour le poste qu’elles occupent, mais elles souffrent d’un cruel manque d’estime de soi (2) .
Lorsqu’elles réussissent, elles invoquent un malentendu ou la chance. En cas d’échec, c’est forcément de leur faute (3) .
Le concept du syndrome de l’imposteur a fait son apparition en 1978 grâce aux travaux menés par Pauline Rose Clance et Suzanne Imes auprès de cadres dirigeantes (4).
Les deux chercheuses ont voulu comprendre pourquoi certaines d’entre elles se montraient incapables d’assumer leur réussite.Historiquement, donc, le phénomène a d’abord été détecté chez les femmes. Mais, depuis les premiers travaux, des études ont montré qu’il touche tout autant les hommes (5) et près de 3% des dirigeants (6) .
Bien que ce trouble soit courant, il ne faut pas le voir partout. Nous pouvons tous à un moment donné nous interroger sur notre légitimité au poste que nous occupons ou nous demander si nous allons être à la hauteur d’une tâche, notamment à l’occasion d’une promotion, d’un changement d’entreprise, d’un nouveau projet ou d’une conjoncture difficile. Pour la plupart des individus, le doute est transitoire.
Mais, chez les personnes vraiment atteintes, il persiste et peut conduire à des échecs, des démissions, des burn-out ou des dépressions.
Autre écueil : attribuer le syndrome de l’imposteur aux… véritables imposteurs. Manipulateurs, ces derniers ont endossé un costume trop large pour leurs épaules et trichent en connaissance de cause pour masquer leur incapacité.
Les perfectionnistes vulnérables. Dans la plupart des cas, le syndrome concerne des individus placés en situation de minorité.
Par exemple, un PDG autodidacte entouré de collaborateurs diplômés de grandes écoles ou une femme siégant seule au milieu d’hommes dans un conseil d’administration.
Il touche aussi les grands perfectionnistes, qui vivent avec un sentiment d’insatisfaction permanent par rapport à la qualité du travail fourni, ou encore les individus qui ont eu une progression de carrière très rapide, et dont l’estime de soi n’a pas crû aussi vite que leur niveau de responsabilité ou de rémunération.
Mais bien souvent, le problème s’enracine dans des causes psychologiques profondes. Certains travaux insistent sur l’importance du contexte familial. Le fait d’avoir été élevé par des parents désavantagés socialement peut donner à un enfant le sentiment, une fois adulte, que sa réussite est en décalage avec ses origines.
D’autres individus, au contraire surprotégés, ne réussissent jamais à couper le cordon. Ils se montrent alors incapables de s’émanciper par rapport à une figure parentale écrasante.
Quant aux filles dont les parents ont accordé plus d’importance à l’éducation des garçons, elles sont davantage susceptibles de douter de leurs capacités professionnelles.
Sabotage de carrière. Source de stress, de culpabilité et d’angoisse, le phénomène de l’imposteur est très difficile à détecter. De peur d’être «démasqués», les individus qui en souffrent vivent dans la dissimulation permanente, usant de différents stratagèmes pour gérer leur malaise. Il y a d’abord ceux qui pratiquent la stratégie de l’esquive.
Au moment de rendre des comptes, ils disparaissent : ils partent en vacances, déclarent des arrêts maladie ou quittent leur boîte pour une autre société, accumulant les expériences professionnelles.
D’autres, au contraire, se réfugient dans le travail, persuadés que les heures supplémentaires compenseront leur incompétence supposée.
Ces «workaholics» risquent l’épuisement professionnel. Certains pratiquent la procrastination, remettant toute décision ou action à plus tard, au risque que leur comportement ressemble à celui d’un véritable imposteur.
Enfin, et c’est le scénario le plus tragique, quelques-uns en arrivent à se mettre en situation d’échec pour se décharger du sentiment de culpabilité. On parle alors de sabotage de carrière.
En général, les personnes atteintes ne sont pas conscientes de leur problème. Elles se croient véritablement incompétentes, alors qu’il s’agit d’une simple vue de leur esprit.
Pour supprimer cette croyance et leur redonner l’estime d’elles-mêmes, les coachs préconisent des exercices, comme établir, chaque jour, la liste de trois actions conduites avec succès.
Comment détecter un syndrome de l'imposteur ?
> Le sujet minimise son succès. Vous l’entendrez dire “je n’y suis pour rien”, “j’ai eu de la chance”, “tout le monde en est capable”.
> Il travaille de façon excessive. ?Son investissement en temps et ?son implication sont si démesurés qu’il risque de faire un burn-out.
> Il diffère les décisions. Du moins celles qu’il juge importantes, de peur d’être démasqué. Cela n’a rien à voir avec de l’incompétence.
> Il s’inquiète d’être promu. Au lieu de se réjouir d’avoir été choisi, il ?ressent un malaise et se demande : “Qu’ont-ils bien pu me trouver ?”
> Il s’éclipse souvent. Au moment de rendre des comptes, il pratique ?la stratégie de l’esquive en posant, par exemple, des jours de congé.
Comment aider un collaborateur qui en souffre ?
> Mettez l’accent sur ses qualités. Lors des évaluations, insistez ?davantage sur les points positifs du travail que sur les axes de progrès.
> Surveillez ses horaires. Faites preuve d’une vigilance discrète ?et corrigez le tir en lui interdisant ?de partir à des heures indues.
> Evitez-lui les défis trop lourds.? Et mettez à sa disposition toutes?les ressources possibles pour lui permettre de réussir.
> Expliquez clairement votre choix. Dites les raisons qui ont motivé votre décision en vous appuyant sur des éléments concrets de réussite.
> Recadrez-le si besoin. Acceptez l’absence une fois, mais pas deux. Lors de l’entretien, montrez-vous ferme, sans chercher à l’enfoncer.
Source : Claire Derville -Management
Pour aller plus loin :
(1) Manfred Kets de Vries, “Leaders, fous et imposteurs”, éditions Eska, 1995.
(2) Christophe André, François Lelord, “L’Estime de soi”, Odile Jacob, 1999.
(3) Julian Rotter, “Social Learning and Clinical Psychology”, New York, Prentice-Hall, 1954.
(4) Clance P. R. & Imes S.,”The Impostor Phenomenon in High Achieving Women : Dynamics and Therapeutic Intervention”, Psychotherapy, Theory, Research and Practice, vol. 15, pp. 241-247.
(5) Sarah W. Holmes, Les Kertay, Lauren B. Adamson, C.L. Holland & Pauline Rose Clance, “Measuring the Impostor Phenomenon : a Comparison of Clance’s IP Scale and Harvey’s I-P Scale”, Journal of Personality Assessment, vol. 60, n° 1, 1993, pp. 48-59.
(6) Jacqueline Nelson, “What’s behind the Impostor Syndrome”, Canadian Business, vol. 87, n° 18, juillet, 2011.
Les avis de deux chercheurs de l'IMD Business School de Lausanne.
"Les vrais chefs sont des guerriers heureux qui ne craignent pas la pression et qui savent distiller de l’enthousiasme" Preston Bottger, professeur spécialisé en leadership et en general management à l’IMD
Machiavel a identifié, il y a cinq cents ans, trois types de personnes : celles qui comprennent les choses par elles-mêmes, celles qui ont besoin qu’on les leur explique et celles qui ne les comprennent pas, même avec des explications. Je crois que ces observations sont toujours valables : les leaders appartiennent assurément à la première catégorie.
Les bons chefs ont plusieurs points communs : de l’appétit pour les responsabilités ; la volonté d’investir du temps et des efforts dans l’accomplissement de leur mission ; une capacité à mobiliser les énergies ; une grande flexibilité intellectuelle et émotionnelle. Sans entrer dans l’éternel débat de l’inné et de l’acquis, bornons-nous à constater que certaines personnes exercent ces qualités avec plus de facilité.
Selon les psychologues pour enfants, un bébé vigoureux aura plus de chance de devenir un adulte avec une grande énergie physique. Idem pour un enfant capable de se calmer quand il est énervé. Autant d’atouts propices au leadership. En tant que professeur, je constate également que tous mes étudiants n’ont pas les mêmes dispositions en matière de flexibilité mentale.
Or un bon leader doit pouvoir analyser un problème sous tous ses angles et se mettre à la place de ses collaborateurs.
Mais le leadership n’est pas qu’une affaire de management. En ces temps de compétition féroce, on reconnaît un vrai leader à son aptitude à affronter la pression. Là où d’autres abandonnent, lui se retrousse les manches et distille de l’enthousiasme. C’est ce que j’appelle un «guerrier heureux». Et nous en avons sacrément besoin en cette période de crise.
"Il y a autant de profils que de contextes de management. Le leadership peut s’exercer avec des qualités différentes." Maury Peiperl, professeur spécialisé en? leadership et en stratégie du changement à l’IMD
La mission d’un leader est de permettre à ses collaborateurs d’apprendre sans cesse et de les aider à atteindre leur plein potentiel. Pour remplir cet objectif, nul besoin de posséder des traits de caractère spécifiques. Je rejette absolument l’idée que les leaders partagent une personnalité type.
Il existe autant de profils que de contextes de management. Un directeur financier, un chef d’usine et un cadre international peuvent combiner des compétences et des qualités très différentes et se montrer chacun d’excellents leaders dans leur domaine d’expertise.
En psychologie sociale, on appelle «erreur fondamentale d’attribution» cette déformation qui consiste, pour analyser un phénomène, à accorder beaucoup plus d’attention à la personnalité d’un individu qu’à la situation dans laquelle il se trouve. Résultat : dès que les choses se passent mal, on fait sauter des têtes. Alors que le nœud du problème se trouve bien souvent dans une combinaison de facteurs incluant la culture d’entreprise, la législation, les rapports avec les sous-traitants ou tout simplement la conjoncture… En sortant une personne?de son contexte, on passe à côté de l’opportunité de la comprendre.
Il existe toutefois un point commun entre les vrais leaders : qu’ils occupent des fonctions de top management ou des postes intermédiaires, ils doivent, pour réussir, faire preuve d’une intelligence émotionnelle élevée, c’est-à-dire d’une aptitude à comprendre les motivations et les capacités de leurs équipes.
La bonne nouvelle, c’est que cette empathie peut s’acquérir. A condition de se montrer ouvert, patient et à l’écoute.
Myriam KISS. Anild 10/2012 - Source © Management
Toutes les statistiques le confirment : la charge de travail des cadres, dirigeants ou intermédiaires, augmente dangereusement. En ces temps de crise, ils sont une variable d’ajustement. Attention, risque de surchauffe.
Quand les journées de dix heures n’y suffisaient pas, il continuait donc chez lui à préparer ses tableaux pour les réunions du lendemain. Et tout cela dans une ambiance déprimante, personne ne sachant de quoi demain serait fait. «A force d’angoisser, j’avais des migraines et je ne dormais plus», se souvient ce jeune homme de 35 ans. Tout s’est arrêté il y a un an, au cœur de l’hiver : «Un matin, je n’ai pas pu me lever, tellement j’étais éreinté, comme vidé.» Littéralement HS.
Ce que Paul a vécu s’appelle un burn-out. Une sorte de terrible panne sèche. Le corps dit stop et il n’y a plus à discuter. Défini dans les années 1970 par un psychiatre américain, Herbert Freudenberger, ce syndrome d’épuisement professionnel chez des personnes trop investies dans leur boulot a d’abord été observé dans les métiers de la santé (médecins, infirmières, assistantes sociales…), puis dans les entreprises.
L'abus de travail perturbe aussi les relations amoureuses
«En anglais, le terme, issu de l’aéronautique, signifie fin de combustion, explique Patrick Mesters, neuropsychiatre et directeur de l’Institut européen d’intervention et de recherche sur le burn out. Les gens sont tellement usés qu’ils n’ont plus la moindre énergie.
Outre une extrême fatigue physique et émotionnelle, cela se traduit par un fort sentiment de cynisme vis-à-vis de l’existence et une profonde dévalorisation de soi.» Il faut souvent des mois et une psychothérapie pour s’en remettre. Combien de cadres et salariés sont atteints chaque année ? Impossible à savoir, le burn out n’est pas reconnu comme une maladie professionnelle.
Ce n’est d’ailleurs que la manifestation paroxystique d’un phénomène largement partagé par les cadres : le surmenage. Avec le durcissement des conditions économiques, la surcharge de travail tend à se généraliser, selon de récentes enquêtes. Ainsi, dans le dernier baromètre sur le stress, réalisé par la CGC en décembre 2011, un tiers des cadres se disent surmenés. Du jamais-vu depuis dix ans.
Un sondage Ipsos pour Edenred (Ticket Restaurant) paru en février 2012 le confirme : 49% des cadres interrogés trouvent que leur travail empiète trop sur leur vie privée.
Ils n’étaient que 42% à le penser il y a quatre ans. Et que dire de la vaste étude publiée en mars 2012 par Technologia.
Le cabinet spécialisé dans les risques professionnels, qui a travaillé pour France Télécom et Renault au moment où les deux groupes étaient confrontés à d’inquiétants cas de suicides, a publié ce chiffre étonnant : la moitié des cadres interrogés avouent bûcher chez eux le soir, contre un tiers en 2002.
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A l’arrivée, de la fatigue, des tensions familiales et… une vie sexuelle perturbée, selon 60% des sondés. «Avec la crise, les entreprises font de la charge de travail de leurs cadres une variable d’ajustement idéale pour maintenir leurs marges», résume Jean-Claude Delgènes, le directeur de Technologia.
Ce serait donc boulot boulot et plus dodo libido ? N’exagérons pas. La crise ne frappe pas indifféremment toutes les entreprises, ni toutes les fonctions d’encadrement.
En première ligne, on trouve le privé. Et au sein de celui-ci, tous ceux qui doivent affronter la concurrence internationale, notamment à bas coût (équipementiers et sous-traitants industriels), et tous ceux qui, par ricochet, subissent la pression de leurs donneurs d’ordre (SSII, sociétés de services et de conseil).
Autres secteurs sensibles, ceux dont les marges, traditionnellement faibles comme dans la grande distribution, sont menacées par la crise.
De même, les cadres opérationnels sont davantage exposés que les fonctionnels. «Parce qu’ils sont chargés d’appliquer la stratégie imposée par le top management, évalués et promus sur ce critère», conclut Jean-Claude Delgènes.
Ainsi attend-on du manager moderne qu’il ressemble à un mouton à cinq pattes, qu’il puisse mener de front un nombre toujours plus grand de tâches.
Jean-Marc, acheteur chez Esterline, un sous-traitant de l’aéronautique, a pu observer cette dérive. Ses critères d’évaluation ne reposent plus seulement sur la réduction des coûts, mais aussi sur l’amélioration de la qualité et sur le contrôle de la performance des fournisseurs. Logique mais éreintant, car il doit multiplier les voyages chez eux. En 2012, le cadre se doit aussi d’en faire plus avec autant.
Comme Eric, chef du département textile dans un Cora de l’est de la France, qui s’est vu aussi attribuer les rayons bazar et culture, à moyens constants. Le distributeur ne veut plus affecter qu’un seul manager pour s’occuper du non-alimentaire dans chacun de ses hypermarchés.
Autre tendance forte, le raccourcissement des délais. Voyez Philippe, chef de projet dans la SSII T-Systems. Son problème, c’est le temps accordé par ses clients pour répondre à leurs appels d’offres : «Trois à quatre semaines, contre deux mois auparavant», explique-t-il.
Du coup, il sacrifie RTT et week-ends pour boucler ses dossiers à temps, faute de disposer de troupes supplémentaires. Enfin, la mode des organisations matricielles, qui font se croiser les hiérarchies fonctionnelles et par projet, rend parfois la vie des échelons intermédiaires infernale. Il faut arbitrer entre les objectifs contradictoires ?de plusieurs chefs.
Vous vous sentez concernés ?
Sachez alors faire la part des choses, distinguer le surcroît d’activité passager du risque de surchauffe récurrent.
«Le surmenage dépend de plusieurs facteurs, et tout le monde ne réagit pas de la même manière à la pression», souligne Anne-Françoise Chaperon, psychologue clinicienne et consultante au sein du cabinet Stimulus.
Ainsi, une période de «charrette» ponctuelle pour tenir les délais n’a rien de grave. «Dans ce cas de stress isolé, le corps réagit comme face à un danger en produisant des hormones, l’adrénaline d’abord, puis le cortisol, qui permettent au cœur de battre plus vite et au cerveau d’être mieux oxygéné», explique François Baumann, médecin généraliste à Paris.
Une fois le calme revenu, l’organisme retrouve son équilibre antérieur. En revanche, si les sollicitations s’enchaînent en permanence, le corps va alors rentrer dans un état de stress chronique, produire trop de cortisol et finir par s’épuiser.
Un cercle vicieux : «Comme j’étais de plus en plus fatigué, mon travail s’en ressentait, se souvient Benoît, chef de projet chez IBM, qui a dû s’arrêter dernièrement. Du coup, je faisais des heures sup pour rattraper le temps perdu, ce qui me fatiguait encore davantage…» Pour se ressourcer, les week-ends et les vacances ont quand même du bon.
Mais tout le monde ne parvient pas à garder la distance nécessaire. «Certains profils sont plus à risque que d’autres en matière de surmenage», avertit Eric Albert, psychiatre et directeur de l’Ifas (Institut français d’action sur le stress).
Les bons élèves, qui ont la conscience professionnelle chevillée au corps, ne savent pas dire non. «Ils veulent tellement faire plaisir à leur patron et ne pas le décevoir qu’ils prendront toujours plus sur eux sans jamais s’avouer battus.»
L'obsession du court terme contribue à démotiver les troupes
Autre victime potentielle selon notre expert : les gens qui ont une faible estime d’eux-mêmes. «Comme ils n’ont pas confiance en eux, ils ont peur de leur hiérarchie et n’oseront jamais s’opposer, de peur de voir par exemple leur carrière freinée.»
Très investis ou trop gentils, ceux-là ont le plus grand mal à poser des barrières. Du coup, toute intrusion, même dans leur vie privée, leur paraît presque normale ou du moins inévitable : «Je me suis senti obligé de répondre à mon patron la première fois qu’il m’a envoyé un mail le soir sur mon BlackBerry, raconte Christophe Guérin, chef de produit dans un grand groupe alimentaire. Depuis, c’est devenu systématique».
Le top management serait-il devenu cynique ou insensible ?
De plus en plus «court-termiste» certainement. Il faut avant tout «délivrer», et l’on est prié de ne pas faire remonter les problèmes. D’où cette impression qui gagne les managers de terrain d’un manque de reconnaissance, de mépris pour ce qui a été réalisé.
«Quand tout le monde travaille avec un objectif précis et se sent soutenu, le risque de surmenage est faible», estime Anne-Françoise Chaperon. Mais si les cadres ne voient plus de sens à leur travail, le danger surgit.
Sébastien, ancien contrôleur financier chez l’équipementier auto Faurecia, peut en témoigner. «La prime du directeur financier de ma division dépendait de nos résultats mensuels. Du coup, il retardait parfois des investissements, indispensables à la bonne marche de la production, dont j’étais pourtant le garant, raconte-t-il.
Et moi pendant ce temps-là, je bossais comme un fou, tout en me faisant engueuler au final si les budgets dérapaient.» Hélas, ce quadra a continué à travailler d’arrache-pied. Jusqu’à devoir lui aussi s’arrêter. Motif : burn out.
Myriam KISS. Anild 10/2012 - Source © Capital Bruno Declairieux
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et peuvent être managés.
Le fabricant de Champagne Louis Roederer revendique haut et fort son indépendance.
Propriétaire d'une même famille depuis sa fondation en 1776, il demeure l'un des rares à ne pas faire partie d'une multinationale. "La revendication de notre indépendance est notre credo".
Sur le marché français, cette volonté s'illustre par l'emploi de VHP multicartes», insiste Michel Janneau, directeur général adjoint de la Maison Roederer qui souhaite employer des vendeurs eux-mêmes indépendants pour qu'ils partagent la même philosophie de liberté que lui. "Un VRP multicarte intelligent, qui gère sa propre activité, est une bonne ressource pour nous. Il n'a pas d'oeillère".
Au contraire, grâce à son activité dans différents secteurs vinicoles, il possède une culture générale bien plus grande que la moyenne des vendeurs. Il en devient un consultant, disposant d'une belle expertise professionnelle, même s'il ne nous consacre pas 100% de son temps.
Louis Roederer fait appel à 50 VRP multicartes en France.
Pour assurer la pérennité de cette force commerciale, l'entreprise doit adapter sa politique à son réseau. "Il nous faut trouver un juste milieu entre la directivité managériale et le respect de leur liberté", explique Michel Janneau.
Nous ne pouvons pas imposer les mêmes méthodes de reporting ou être aussi exigeants qu'avec des vendeurs intégrés. Nous pouvons néanmoins mettre en place un système de management. Ce qui n'est pas possible d'établir avec des agents indépendants.
Champagne Louis Roederer
L'entreprise familiale compte 137 salariés à Reims et réalise un chiffre d'affaires de 91 millions d'euros (2006). Le groupe Louis Roederer compte, quant à lui, 650 collaborateurs et intègre des filiales aux Etats-Unis, à Bordeaux et au Portugal. Son chiffre d'affaires est de 177 millions d'euros en 2006. Le groupe réalise 70% de son chiffre d'affaires à l'étranger. Source : Isabelle De Chauliac. Action Commerciale
OUI, car l'agent commercial offre plus de flexibilité à l'entreprise
Pour Eric Dubost, Directeur géneral de BESDI, le choix est clair.
Depuis toujours, la force de vente de sa société est entièrement constituée d'agents commerciaux.
La Banque européenne de sécurité des données informatiques (BESDI), créée en 2002, emploie aujourd'hui 50 agents en France.
«Ce statut permet de développer rapidement une force de vente à l'échelle nationale sans alourdir nos charges», explique le directeur général.
Les agents de BESDI, indépendants, consacrent près de 80% de leur temps à l'entreprise.
Cette dernière les forme et leur fournit un support d'aide à la vente. «Agés entre 30 et 60 ans, ils disposent toujours d'une solide expérience commerciale», avance Eric Dubost qui a fait le choix d'agents indépendants pour avoir l'assurance de se constituer une force de vente aguerrie, «avec un potentiel de réussite plus grand».
L'atout majeur des agents réside dans leur capacité d'autogestion. Ils vont même jusqu'à se coopter entre eux lorsque BESDI a besoin de renforts...
Mais la formule a ses limites : leur statut d'indépendants les exempte ainsi de toute relation hiérarchique.
«J'entretiens avec eux une relation de confiance et leur apporte une aide sans les manager. Mais leur statut présente un inconvénient majeur: je ne peux exiger d'eux un résultat précis», relativise Eric Dubost.
Autre point noir : un agent peut partir du jour au lendemain. «Soit il rompt le contrat car il dépose le bilan, soit il cède son affaire à un autre agent, qui prendra la suite. Le tout est de ne jamais être en sous-effectif pour anticiper ce turnover naturel», explique Eric Dubost qui assure que ces deux bémols ne suffisent pas à mettre à mal la maturité et la flexibilité d'agents commerciaux dont il apprécie le professionnalisme.
BESDI en bref
La Banque européenne de sauvegarde des données informatiques (BESDI] est une filiale de la société Risc Group, spécialiste des services de sécurité informatique.
Risc Group a réalisé un chiffre d'affaires de 39,2 MEuros en 2006-2007 et emploie 370 personnes.
Myriam KISS. Anild 04/2012. Source :carierecommerciale.fr
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Comment travailler avec un agent commercial
Vous avez recours à un ou plusieurs agents commerciaux : ne passez pas à côté de leur potentiel !
Ces commerciaux externes, payés à la commission, peuvent donner beaucoup d'eux-mêmes. A condition que vous respectiez leur indépendance tout en sachant les intégrer dans votre stratégie.
Qu'ils exercent en nom propre ou au sein d'une société, la problématique est la même. Pour diriger efficacement vos agents commerciaux, qui constituent une force de vente externe, vous devez suivre certaines règles bien précises.
La première consiste à instaurer avec l'agent commercial une relation gagnant-gagnant. N'oubliez pas que ce vendeur est indépendant, un statut auquel il tient par-dessus tout, et qu'il est multicarte. C'est-à-dire qu'il a plusieurs clients.
Vous n'êtes donc pas sa seule priorité. Un agent ne peut donc pas se manager comme un commercial interne. Avant tout, mettez tutes les chances de votre côté dès son recrutement. Vous devez en effet vous assurer d'avoir en face de vous la bonne personne. Appliquez le même processus que pour un recrutement classique.
Autrement dit vous devez démarcher des associations d'agents commerciaux pour trouver des candidats, vous renseigner le mieux possible sur le postulant, vérifier ses références et passer plusieurs entretiens avec lui.
En effet, les relations avec un agent commercial sont amenées à durer dans le temps. C'est d'ailleurs pourquoi il est recommandé que la personne qui a recruté l'agent soit celle qui assure son management et le suivi des opérations.
Bien délimiter son champ d'action
Attention, ensuite, à ne pas mettre en concurrence votre force de vente externe et vos propres commerciaux si jamais vous avez une force de vente interne. Chaque effectif commercial doit en effet avoir son propre terrain de jeu.
Il est impensable de faire collaborer commerciaux internes et agents sur un même marché. Pour cela, vous devez être le plus clair possible. Si un contrat écrit n'est pas obligatoire, il est vivement conseillé.
Sur ce document, doit notamment figurer la zone géographique précise sur laquelle l'agent est censé exercer ses fonctions. Le cadrage des missions est également essentiel. Vous devez à tout prix éviter les zones grises, en étant le plus précis possible dans ce que l'on souhaite confier à l'agent.
Assurez-vous aussi que celui-ci vous informe bien des clients pour lesquels il travaille par ailleurs. Les noms des entreprises peuvent figurer sur le contrat, un renseignement utile dans la mesure où un agent ne peut exercer pour deux entreprises concurrentes.
Ainsi, si vous prévoyez de vous lancer dans la commercialisation d'un nouveau produit ou de fusionner avec une société d'un secteur d'activités différent, vous saurez ce que vous pourrez demander ou non à l'agent.
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Faites régner la confiance
Travailler avec un agent commercial implique des relations de proximité, même si ce dernier peut lui-même sous-traiter une partie de ses missions auprès d'autres agents. Une relation de confiance doit s'instaurer entre les deux parties. L'agent doit pouvoir compter sur votre implication.
De votre côté, vous devez pouvoir accorder du crédit à votre agent, tout en gardant à l'esprit qu'il est indépendant. En effet, l'agent commercial est avant tout un chef d'entreprise. Qu'il traite avec le directeur général ou commercial d'une entreprise, les relations ne seront pas d'ordre hiérarchique.
De ce fait, vous ne pouvez pas lui imposer d'assister à la réunion du lundi matin, ni même l'appeler à 8 heures du matin pour savoir s'il a atteint ses objectifs ! Faites attention aux relations entre votre middle management et votre agent commercial.
Certains chefs des ventes acceptent mal cette présence externe... Evitez les excès de zèle et d'autorité en mettant les choses au clair. L'agent commercial n'a pas obligation de rendre des comptes, encore moins aux échelons intermédiaires. Un bon agent appellera de lui-même pour vous informer de l'évolution de ses affaires.
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Quelles missions lui confier ?
Souvent, l'agent commercial est appelé, en tant que force de vente externalisée, en renfort lors du lancement d'une offre : nouveau produit ou nouvelle gamme par exemple. Il peut s'agir du déploiement d'une solution existante sur un marché que vous appréhendez mal.
L'agent commercial est expert dans son domaine et bénéficie sans doute d'une meilleure connaissance du marché global que vous. En revanche, il n'est pas a priori un spécialiste de votre offre.
Il va donc falloir multiplier les efforts de communication. N'hésitez pas à proposer régulièrement des formations techniques sur vos produits. Pour obtenir le meilleur rendement, vous devez aussi penser à l'informer régulièrement sur vos offres et sur votre stratégie.
L'agent commercial ne fait pas partie de votre structure et n'a donc pas toutes les cartes en main d'entrée de jeu concernant votre organisation, vos solutions et leurs évolutions.
Enfin, l'agent commercial n'a pas d'obligation de résultats vis-à-vis de votre entreprise, contrairement à vos commerciaux. Cela implique une plus grande autonomie des agents par rapport aux commerciaux, mais signifie également que les leviers de motivation pour les agents sont moins nombreux. Ou plutôt qu'ils ne sont pas tous de votre ressort.
La motivation de l'agent commercial vient de sa passion pour ce qu'il fait, de l'argent qu'il va pouvoir gagner en réalisant des missions pour différentes entreprises ainsi que de la qualité des relations qu'il entretient avec ses interlocuteurs.
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L'agent commercial sera d'autant plus efficace qu'il se sentira appuyé et respecté. Vous ne devez donc pas être intrusif dans votre management. Cela ne signifie pas pour autant mettre l'agent commercial à l'écart. Pensez à organiser ponctuellement des déjeuners avec lui.
Vous pouvez également le convier à certaines réunions-clés de votre stratégie commerciale et le présenter à votre force de vente interne. Il doit se sentir intégré et imprégné de votre culture d'entreprise pour travailler le plus efficacement possible pour vous.
Et si malgré tout, ça se passe mal...
Malgré tous vos efforts, les résultats de votre agent commercial ne sont pas au beau fixe ? Sachez qu'à l'exception de la faute grave, vous ne pouvez pas rompre le contrat avec votre agent sur un simple coup de tête. Ce qui n'est pas forcément grave, étant donné qu'il est payé à la commission, et une fois les clients facturés.
Si toutefois vous décidez de vous en séparer, il vous faudra lui régler des indemnités, équivalentes à la moyenne des commissions réalisées, généralement dans les deux ans précédents la rupture du contrat.
En clair, les indemnités à verser seront proportionnelles aux efforts fournis par l'agent. Si ce dernier n'a réalisé aucune vente sur les deux dernières années, il ne vous en coûtera rien pour vous en séparer !
Ne pas confondre agent commercial et VRP
Le VRP (voyageur, représentant et placier) est relié à l'entreprise par un contrat de louage de services.
L'agent commercial n'est pas salarié mais mandataire. Il dispose d'une large initiative de commercialisation des produits dont il a la charge.
Il est soumis à des règles de non-concurrence et représente plusieurs produits. Etant indépendant, aucun lien de subordination juridique ne le rattache au mandant.
Ainsi, il peut donc, s'il le souhaite, exercer une autre profession, contrairement au VRP et autres commerciaux salariés. Sur le plan de la rémunération, le salaire du VRP est assujetti aux charges sociales des salariés, réparties entre l'employeur (40 %) et le VRP (20 %).
La rémunération de l'agent commercial, elle, est assujettie aux charges sociales des travailleurs non salariés, soit entre 20 et 25 %, et la part patronale n'a plus lieu d'être.
Myriam KISS. Anild 04/2012. Source : Lame Tréhorel. Action Commerciale
Les clauses du contrat de travail d'un VRP
Le VRP (voyageur, représentant, placier) est un commercial qui exerce une activité de représentation et de prospection pour le compte d'un employeur unique (VRP à carte unique ou VRP exclusif) ou de plusieurs employeurs (VRP multicarte).
Voici les clauses impératives qui doivent figurer dans son contrat de travail.
Clauses relatives à la durée
Dans le cas d'un contrat de travail à durée déterminée, une période d'essai peut être convenue, mais elle ne peut excéder trois mois. Dans le cas d'un contrat à durée indéterminée, les dispositions du code du travail afférentes au statut du VRP précisent qu'en cas de démission ou de licenciement, un préavis dont la durée est au moins égale à celle fixée par les conventions ou accords collectifs de travail ou, à défaut, à celle fixée par les usages, doit être effectué.
Dans tous les cas, cette durée ne peut jamais être inférieure à un mois durant la première année d'application du contrat, deux mois durant la deuxième année, et trois mois au-delà.
La durée du préavis peut être contractuellement augmentée en cas de licenciement.
Clauses relatives à la rémunération et aux frais professionnels
Le taux de rémunération doit naturellement être mentionné dans le contrat. Le salaire d'un VRP peut être composé d'un fixe (un montant uniforme totalement indépendant du chiffre d'affaires réalisé par le VRP), de commissions (correspondant au pourcentage du chiffre d'affaires réalisé par le VRP) et de primes diverses (primes d'objectifs, etc...).
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Cette clause déterminera également les modalités de rémunération et le calcul des commissions (que ce soient des remboursements de frais, des commissions d'affaires menées à bonne fin, etc...).
A défaut de clause précise sur ce point dans le contrat, le droit à commission du VRP ne porte pas, en principe, sur les «ordres indirects», c'est-à-dire sur des affaires directement conclues par l'employeur, sans l'intervention effective du VRP.
Le droit à commission devra donc être délimité aussi précisément que possible dans le contrat de travail que vous allez signer avec votre VRP (commande provenant de l'activité du représentant mais n'émanant pas de son secteur, marchés conclus sur appel d'offres, ordres indirects, ordres livrés et payés...).
Une clause de survente qui autorise le VRP à vendre au-dessus du prix fixé. Et conserver la marge supplémentaire ainsi réalisée n'est pas incompatible avec le bénéfice du statut du VRP, sous réserve qu'elle soit encadrée par le contrat, qui déterminera notamment le montant de la survente.
S'agissant des frais professionnels, ils doivent obligatoirement être remboursés au VRP dès qu'ils ont été exposés pour les besoins de l'activité et dans l'intérêt de l'employeur.
Toutefois, le contrat de travail peut inclure un montant forfaitaire, au titre des frais professionnels - ou bien prévoir que le taux de commissions inclut les frais professionnels sous réserve que la rémunération du VRP soit bien supérieure au salaire légal ou conventionnel, une fois déduits les frais professionnels.
Clauses relatives aux modalités d'exercice de l'activité
Les modalités relatives aux échantillons et collections confiés au VRP pour l'exercice de son activité doivent être précisées par une clause adéquate du contrat.
Celle-ci pourra ainsi prévoir que ces articles, qui demeurent la propriété de l'employeur, doivent être renouvelés à chaque fois que cela est nécessaire et qu'ils doivent être restitués à l'employeur soit en fin de contrat, soit lorsqu'ils sont périmés. Il peut être stipulé que la non-restitution de ces articles à première demande entraînera une astreinte par jour de retard à titre de clause pénale.
Une clause de quota imposant un chiffre d'affaires ou un nombre minimum de ventes à réaliser, généralement sur l'année civile, est souvent imposée au VRP. En dépit de l'indépendance dont bénéficie en général le VRP dans l'organisation de son activité, l'employeur peut exiger d'être régulièrement informé sur l'exécution de ses tâches.
Le contrat peut alors imposer au VRP des comptes rendus écrits réguliers, la mise en place de plannings prévisionnels ou tout autre mode de contrôle adapté au secteur de prospection.
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Clauses relatives au secteur d'activité
Dans chaque contrat de travail signé avec un VRP, une clause doit définir la nature des prestations de services ou des marchandises offertes à la vente ou à l'achat. Elle est généralement intitulée «Objet du contrat» ou «Objet de la représentation».
De même, la région dans laquelle le VRP doit exercer son activité ou les catégories de clients qu'il est chargé de prospecter doivent être mentionnées dans le contrat. Attention, si ce dernier ne contient aucune clause interdisant au VRP de représenter d'autres produits ou entreprises, il est libre d'exercer son activité au profit de plusieurs employeurs, sous réserve, bien sûr, de ne pas commettre d'acte de concurrence déloyale.
Le contrat doit alors contenir la liste des entreprises et produits pour lesquels le VRP exerce d'ores et déjà son activité. Il devra, pour cela, solliciter l'autorisation préalable de son employeur avant de représenter d'autres maisons ou bien produits. L'employeur peut toutefois renoncer, par une clause expresse, à ce droit à information et à autorisation.
Clauses relatives à la rupture du contrat
Dès lors qu'elle est indispensable à la protection légitime des intérêts de l'employeur, une clause de non-concurrence ayant effet postérieurement à la rupture du contrat peut être insérée dans ce dernier.
Elle doit être limitée dans le temps et dans l'espace, conformément aux dispositions de l'accord national interprofessionnel (durée maximale de deux ans, notamment). Cette clause doit comprendre une contrepartie financière dont le montant minimum est précisé par l'accord interprofessionnel (2/3 de mois si la durée est supérieure à un an et 1/3 de mois si elle est inférieure à un an).
Les clauses nulles
Le secteur d'activité du VRP est un élément essentiel de son contrat. Si l'employeur souhaite inscrire une clause l'autorisant à modifier unilatéralement ce secteur, celle-ci sera considérée comme nulle. En effet, l'accord du VRP est nécessaire pour effectuer une telle modification de son contrat.
De plus, la clause dite de ducroire, par laquelle le VRP se porte garant, vis-à-vis de son employeur, du paiement des factures de ses clients en cas de défaillance de ces derniers, est elle aussi considérée comme nulle par la jurisprudence.
Myriam KISS. Anild 04/2012. Source : Jean-Marie LEGER, Didier Lefebvre. Action Commerciale
